Сэм Клебанов: «Я больше не могу быть спонсором хорошего вкуса ограниченной группы зрителей»
Глава «Кино без границ» о прокате авторского кино, своем бизнесе и личных интересах
Интервью было опубликовано в электронном «Бюллетене кинопрокатчика» №22, 2016.
В начале апреля стало известно, что компания «Кино без границ», в 2014 году оказавшаяся в критической ситуации, близкой к банкротству, снова в деле – первым релизом возрожденного прокатчика стала картина МАШИНА ВРЕМЕНИ СЭМА КЛЕМКЕ, стартовавшая 19 мая и собравшая 35 тысяч рублей. За полтора года, прошедшие с момента приостановки деятельности «Кино без границ», основатель и бессменный руководитель компании Сэм Клебанов успел создать новый дистрибьюторский бренд «Артхаус» и завершить работу над ним, передав его другой команде, а также развить свой сторонний проект – сайт, посвященный продвижению низкоуглеводной высокожировой диеты LCHF (Low Carb High Fat), популярной в Швеции и других странах Скандинавии. Обо всем этом, а также о том, в каком формате «Кино без границ» вновь начнет работать на российском рынке, БК и поговорил с Сэмом Клебановым.
Сэм, в какой-то момент, лет шесть назад, казалось, что, с одной стороны, у «Кино без границ» все идет хорошо: долю в компании купил Александр Роднянский, вы приобретали для проката каннских лауреатов, но с другой – обнаружились какие-то признаки кризиса. Было ли их появление связано с неудачным прокатом фильма ГОРЯЧИЕ НОВОСТИ?
Не могу сказать, что неудачный прокат ГОРЯЧИХ НОВОСТЕЙ как-то повлиял на судьбу «Кино без границ». Для прокатной компании это был довольно большой проект, серьезный опыт: миллион долларов в прокате – большая сумма. Прокатчик все равно зарабатывает свои деньги, так что это была, наверное, больше моя коммерческая неудача как продюсера. Ее сгладило то, что фильм был приобретен более чем на двадцать международных территорий и очень хорошо продавался на телевидение. Мы смогли вернуть все кредиты, которые брали на производство. Кинопроизводство – это всегда риск, а в данном случае большие риски были связаны с личной ответственностью по кредитам. Хотя нам и не удалось заработать, как мы планировали, обошлось все же без серьезных последствий для продюсеров. В прокатной компании в это время произошла смена партнера – Олег Чамин, которому принадлежала часть «Кино без границ», потерял интерес к киноиндустрии вообще. В тот момент, когда он захотел выйти, решил войти Роднянский. При том что Роднянский – один из самых уважаемых и опытных людей в кинобизнесе, обладающий большими финансовыми возможностями, не стоило рассчитывать, что он будет бесконечно субсидировать компанию – инвестор обычно вкладывается только в самом начале.
Когда вы поняли, что дистрибуция артхаусного кино в упадке и компания движется в опасном направлении?
Осознание того, что все не так просто, пришло где-то в 2013 году, еще до кризиса, еще до Крыма. Я проанализировал кассу фильмов ограниченного проката, вышедших менее чем на 50 копиях в предыдущем году. Я увидел, что их общие кассовые сборы составили 3,5 млн долларов – при том что сборы нашей компании были самыми большими (около 750 тысяч), а всего на рынке было примерно двенадцать компаний. Нужно еще помнить, что половину денег забирают кинотеатры, есть деньги, которые тратятся на покупку самих фильмов и прочее. Я задумался, как эта ниша вообще в состоянии существовать при таких микросуммах. Все годы, что я занимался кино, зарабатывать на прокате было очень сложно. В самом начале мы даже выпускали фильмы на 35-милимметровых копиях – вещь для ограниченного проката практически невозможная. Тем не менее, нам это удавалось – на таких фильмах, как БЕГИ, ЛОЛА, БЕГИ, СУКА-ЛЮБОВЬ или КУКЛЫ (которые собрали на двух копиях 220 тысяч). Сейчас окупать копию стало как будто бы проще, но сильно сократилось время дистрибуции, исчезла возможность показывать фильм «волнами»: когда сначала его показывают в одном кинотеатре, потом во втором, третьем, четвертом. Прошло время, когда мы, выпуская ЗАТОIЧИ на 25 копиях, собирали полмиллиона долларов. Все эти годы существовал и сильный телевизионный рынок, каналы регулярно брали фильмы в эфир. Как только он уменьшился, стало совсем сложно, исчез cash flow. Кроме того, полностью ушел рынок DVD как источник добывания денег.
Развивающаяся онлайн-дистрибуция пока не спасает ситуацию?
VoD еще не приносит значительных доходов. Была стадия начальных вложений, когда все платформы были готовы платить высокие минимальные гарантии, но она длилась всего лишь около года. В итоге остался один лишь кинотеатральный прокат. Стало понятно: что-то фундаментально пошло не так. Позже, когда мы создавали компанию Arthouse, я опять посчитал средние данные по фильмам, выходящим в ограниченный прокат, и оказалось, что 20 самых успешных фильмов, выпущенных за 12 месяцев, собрали в среднем 1,2 млн рублей, то есть меньше 20 тысяч долларов. А в то же время, если тебе даже удается взять фильм без выплат вперед, без минимальной гарантии, есть некая базовая стоимость ведения бизнеса – содержание офиса, штата и тому подобное.
Но вы же продолжали покупать какие-то важные и, вероятно, недешевые фильмы – ту же ЖИЗНЬ АДЕЛЬ…
Деньги все равно распределяются неравномерно, мы тогда еще надеялись на какие-то прорывы. ЖИЗНЬ АДЕЛЬ была одним из таких прорывов. Но чтобы обеспечить существование нашей компании, он должен был сработать в два раза мощнее. В этом бизнесе многое, к сожалению, зависит от успехов каждого конкретного фильма: в частности, в 2012 году мы выпускали купленные еще на стадии производства СТЫД и ОПАСНЫЙ МЕТОД – и это был самый успешный год в истории компании. В следующем году таких хитов не было: мы делали ставку на фильм Романа Копполы УМОПОМРАЧИТЕЛЬНЫЕ ФАНТАЗИИ ЧАРЛИ СВОНА-ТРЕТЬЕГО, но он прошел очень слабо и не был куплен на телевидение за те деньги, на которые мы рассчитывали. Да и вообще до релиза ЖИЗНИ АДЕЛЬ так и не появилось коммерчески сильных фильмов.
А какие релизы «Кино без границ» в итоге оказались самыми успешными?
ОПАСНЫЙ МЕТОД, ОКЕАНЫ, а еще раньше – ОЛДБОЙ, ЗАТОIЧИ, ОДИН ПРОПУЩЕННЫЙ ЗВОНОК, ТЕМНЫЕ ВОДЫ, СУКА-ЛЮБОВЬ, 4 МЕСЯЦА, 3 НЕДЕЛИ, 2 ДНЯ (который собрал двумя или тремя копиями 80 тысяч долларов). Все происходит циклами, как летняя Олимпиада: то есть, были годы успешные – 2004-й, 2008-й, 2012-й, а были провальные.
Насколько вероятно, что в России кризис рынка все-таки будет компенсирован за счет развития онлайн-платформ?
Пока что это очень сложно. Поначалу я смотрел на эти перспективы с гораздо большим оптимизмом, были определенные надежды, которые не оправдались. Но я все же надеюсь, что цифровая дистрибуция будет развиваться, шире распространится Smart TV, люди привыкнут, что их телефоны и планшеты – это еще и устройства для смотрения, которые легко синхронизировать с телевизором. Эта культура придет. Поэтому мы начали приобретать права не только на Россию, СНГ и страны Балтии, но и на Скандинавию: я пока не планирую там никаких театральных релизов, так как это дорогое удовольствие, но сейчас мы намерены попробовать себя в цифровой дистрибуции. Когда выпускаешь фильм на Google или iTunes, добавить еще один набор субтитров совсем не сложно. Конечно, я был бы рад показывать все фильмы на большом экране, но так как это не окупает расходов, я должен признать, что больше не могу быть спонсором хорошего вкуса ограниченной группы зрителей.
Существует ли взаимосвязь между падением интереса к арт-кино и путем, который проделала страна за последние 10-20 лет? Артхаус вызывал куда больше энтузиазма в конце 90-х.
В конце 90-х страна только открывалась, было ощущение, что тяжелые годы позади, впереди – только рост. Фильм ФЕЙЕРВЕРК выходил тремя сеансами в неделю, и мне казалось, что это только начало. В 1999 году мы выпустили фильм молодого шведского режиссера Лукаса Мудиссона ПОКАЖИ МНЕ ЛЮБОВЬ и собрали 20 тысяч долларов – нам это казалось очень круто. В 2015 году мы выпустили фильм другого модного шведского режиссера Рубена Остлунда ФОРС-МАЖОР и тоже собрали около 20 тысяч долларов, притом что пиар-поддержка была очень мощной – но это уже не казалось крутым. Я спрашиваю себя: на что ушли эти 17 лет, если результат один и тот же? Сейчас даже СЫН САУЛА – картина сложная, но все же получившая «Оскар», – собрал всего 1,7 млн рублей и 6600 зрителей, хотя вышел при массированном пиаре на 65 копиях и прокатчик работал хорошо. ДИПАН или ТАКСИ, которые победили на больших фестивалях и про которые много писала пресса, в экономических терминах были тоже не так удачны – хотя цены на них и были адаптированы к условиям кризиса. Это показывает, насколько ограничен круг людей, которые такое кино смотрят. Посещаемость падает неравномерно: люди по-прежнему ходят в кино, но ходят с семьями на фильмы-события, а не на кино, которое может показаться сложным. Кроссовер-эффект, когда люди не могут пропустить фильм, потому что считают его важным – как было с ЖИЗНЬЮ АДЕЛЬ – случается все реже. У людей нет лишних денег, зрители все больше озабочены проблемами выживания в условиях экономического спада, грузом плохих новостей.
Может быть, аудитория такого кино просто ушла в Интернет, торренты?
Аудитория ушла в Интернет – в сериалы. Если посмотреть, что обсуждает моя лента на Facebook – я вижу, что очень мало людей пишет о том же СЫНЕ САУЛА, зато я вижу активное обсуждение нового сезона «Игры престолов». С одной стороны, сериалы – массовый продукт, но с другой – он апеллирует к той же аудитории: жителям больших городов, продвинутой публике. А время, которое люди могут посвятить смотрению экранной истории, ограничено. То поколение, которое смотрело наши фильмы в начале нулевых, уже обзавелись детьми, и у них мало времени на кино, а у нового поколения свои приоритеты. Часть нашей аудитории выросла и выпала, а пополнение новыми зрителями происходит медленнее, чем хотелось бы.
Против вас был подан иск о банкротстве, возникли проблемы с выплатами и так далее. Как вы в итоге разрулили ситуацию?
Особо и разруливать было нечего, это юридическая процедура, которая ещё не завершилась: против московской компании был подан иск о признании ее банкротом. Однако официально зарегистрированная торговая марка «Кино без границ» принадлежит нашей шведской компании Maywin Films AB, которая по-прежнему принадлежит мне и Александру Роднянскому – это малоизвестный факт, но мы остаемся партнерами в шведской компании, здесь ничего не изменилось и компания продолжает работать с библиотекой фильмов. Покупателем прав на всю территорию бывшего СССР всегда была шведская компания, а московская компания занималась только их субдистрибуцией на территории России.
Получается, перезапуск «Кино без границ» заключается в юридическом переоформлении?
Я просто создал новую российскую компанию и начал заново выпускать фильмы под нашей торговой маркой. Но это уже мой личный проект. Решение возобновить кинотеатральные релизы также поможет нам привлечь внимание и к релизу фильмов на цифровых платформах. До этого я некоторое время я занимался закупкой фильмов для компании Arthouse, где был управляющим партнером: ко мне обратились, как говорит Владимир Владимирович Путин, «наши американские партнеры» и предложили создать совместную компанию. Все фильмы, приобретенные во время моей работы в ней, были куплены по моей инициативе. Достигнув каких-то результатов, я из нее вышел на определенных условиях. Теперь я больше не ассоциирую себя с этой компанией и сайтом Arthouse.ru.
Но он же принадлежал «Кино без границ»?
Нет, он принадлежал лично мне. Так получилось, что я его зарегистрировал когда-то сам, а потом передал его нашей совместной компании Arthouse, у которой он и остался.
Какие перспективы у перезапуска «Кино без границ»? Рынок ведь остался тем же самым.
Да, рынок не изменился. Мой взгляд по-прежнему пессимистичен. По моим ощущениям, не работает модель, согласно которой я еду на фестиваль, покупаю понравившийся мне фильм, плачу за него вперед, зарабатываю на прокате немного больше, чем потратил, и двигаюсь дальше. Так мы приобретали классический артхаус – победителей Канн, Венеции, Берлина. Новая версия «Кино без границ» будет более скромной, она будет функционировать в ожидании, что начнется новая фаза подъема рынка, и мы сможем в этом подъеме участвовать. Пока что я занимаюсь разными проектами, связанными и не связанными с кино, но мне не хочется оставлять дистрибуцию, которой я посвятил столько лет, я не хочу, чтобы эта ниша заросла сорной травой и рынок забыл, что существовал прокатчик Сэм Клебанов.
Как вам самому удается делить время между всеми проектами?
Мне, наверное, пригодился бы курс тайм-менеджмента. Пока что я в реальном времени смотрю, чему нужно уделить внимание, и несколько часов в день занимаюсь одним, несколько часов – другим. Например, у меня есть проекты, которые связаны с кино, но не связаны с Россией – разные консалтинговые сервисы. Мы занимаемся тем, что называется packaging: помогаем привлечь в проекты сопродюсеров, фонды, источники финансирования, обеспечить интерес международных сейлз-агентов, найти сценаристов, актеров и так далее, – а также содействуем встрече проектов в производстве с инвестиционным капиталом. Но все это не связано с российским кинопроизводством. Ну а кроме того, я уже два года занимаюсь LCHF-диетой, и мне удалось создать небольшую структуру в Москве. Я делю офис на две компании, каждая из которых занимается своим делом, что оказалось тоже удобным.
Насколько успешна LCHF-диета?
Достаточно успешна. Она прошла путь от никому не известной аббревиатуры до «модного» явления, о котором пишут в глянце и которое обсуждают на федеральных каналах. Наш онлайн-магазин уже вполне стоит на ногах и существует в условиях самоокупаемости. Мне пришлось освоить много новых областей человеческого знания: международную логистику, оформление импорта пищевых продуктов в условиях санкций и тому подобное. Мы постепенно расширили список продуктов, потом начали сами производить продукты: низкоуглеводные торты и конфеты, а сейчас появились партнеры, которые хотят заниматься с нами серьезным производством. Это все помогает мне поддерживать в Москве некую платформу для развития, которая в свою очередь помогает и дистрибуции.
