Антон Сиренко: «В моих обязанностях – коллаборация со всеми российскими дивизионами Sony»
Гендиректор Sony Pictures Productions & Releasing – новой структуре, своих обязанностях в ней и будущем WDSSPR
В конце мая Антон Сиренко оставил пост генерального директора WDSSPR – совместного предприятия, занимающегося кинотеатральной дистрибуцией проектов двух мэйджоров, The Walt Disney Studios и Sony Pictures. Официальные подробности поступили лишь двумя месяцами позже – изменения коснулись в первую очередь взаимоотношений Сиренко с Disney, тогда как Sony объявила его генеральным директором ООО «Сони Пикчерс Продакшнс энд Релизинг», возложив на него ответственность за кинотеатральную дистрибуцию и производство фильмов студии на территории России и стран СНГ. В беседе с топ-менеджером БК узнал, в чем суть этого назначения и какие изменения произошли в WDSSPR.
Что конкретно изменилось в вашей работе, если не считать, что вы больше не занимаетесь проектами студии Disney?
Это вопрос, на который я и сам пытаюсь найти ответ (смеется). У Sony Pictures все топ-менеджеры всегда в значительной степени отвечали только за свои дивизионы. Крупнейший дивизион – кинотеатральной дистрибуции – был представлен совместным предприятием, где в силу специфики я сидел на двух стульях. Оба этих стула я люблю до сих пор. Это, безусловно, был удивительный опыт. Но в силу того, что кинобизнес для компании является важным, если не сказать локомотивным, довольно странно на таком быстро меняющемся рынке, значимом и коммерчески, и политически, не иметь человека, который занимался бы исключительно задачами твоей компании. Позиция напрашивалась, а теперь, когда в Sony Pictures произошли серьезные изменения последних лет, новое руководство посчитало, что на неохваченных еще полноценно территориях кто-то должен выполнять их амбициозные задачи. И, что меня особенно подкупает, не только выполнять, но в какой-то степени определять их. Теперь моей первостепенной обязанностью стала выработка стратегических направлений для кинобизнеса Sony Pictures на территории России. Это непросто сделать, когда ты полностью вовлечен в рутину, пусть и очень интересную. Выпуская релиз за релизом, в общем-то, не успеваешь и голову поднять, чтобы взглянуть на вещи чуть-чуть с птичьего полета. Теперь же, когда прошло чуть больше месяца на моей новой позиции, просто не находясь ежедневно в офисной рутине, которую очень люблю, я уже получил возможность что-то проанализировать, сформулировать, пусть, может быть, даже очевидное на вчерашнем этапе, выстроить определенную модель и начать работу по ее согласованию и внедрению пока что на стратегическом уровне. В большой компании, как вы знаете, сначала нужно свои идеи представить, обсудить со всеми заинтересованными сторонами. В моих обязанностях – коллаборация со всеми российскими дивизионами, которые возглавляют прекрасные люди и большие профессионалы. У каждого дивизиона свои амбиции и планы, но у всех также есть ощущение, что вместе мы нечто большее, чем по отдельности. И это самый крупный челлендж.
С какими подразделениями вам нужно взаимодействовать?
А у нас в Sony Pictures их не так много – телевизионная и цифровая дистрибуция, есть телеканалы Sony, есть подразделение, которое занимается производством телевизионного контента. Собственно, мы с ними дружим и в значительной степени рассчитываем на их экспертизу, поскольку в кинодивизионе у нас тоже есть амбициозный продакшн-план. Надеюсь, что из нашего общения будет выходить какой-то результат, кроме получения приятных ощущений от встреч друг с другом.
Структурно эти подразделения находятся под вашим руководством?
Нет. Я возглавляю структуру, которая занимается именно кино – от его производства, если оно возникает, до реализации. И по-прежнему занимаюсь киномаркетингом, кинодистрибуцией, отвечаю за выполнение планов по релизам фильмов, хотя теперь у меня больше супервайзерский статус. При этом я еще разрабатываю, предлагаю и, согласовав со всеми, пытаюсь реализовать подходы, опирающиеся на единую позицию нашей компании по вопросам, касающимся разных направлений, не только связанным с кино. В большой глобальной корпорации нельзя сказать, что ты не хочешь работать как единое целое. Надеюсь, что мой опыт работы на совместном предприятии, где все время нужно было находить общие интересы двух студий, поможет мне с интересами наших корпоративных дивизионов.
Уже ясно, какой будет эта единая позиция в отношении локального кинопроизводства? Станет ли больше российского кино в пакете Sony? Вы ведь и раньше очень активно занимались именно этим направлением.
Sony всегда проявляла активность в этом направлении. Хотя, признаюсь, поначалу это во многом был наш локальный челлендж, и заинтересованность в работе с российским кино в меньшей степени имела финансовый характер – скорее являлась эдакой менеджерской инициативой. Ведь это дополнительная работа, причем кропотливая – даже маленькие проекты требуют серьезного вовлечения. Но на самом деле это именно то, что и привносит в ежедневный процесс значительную долю креативности, придает ощущение уникальности твоего решения. Теперь же российское кино и вовсе стало а) очевидным бизнесом, б) значимым, не побоюсь этого слова, с политической точки зрения. Смотрим на статистику, которая подтверждает наши догадки: доля российского кино растет, а доля иностранного – падает. Любая структура, стратегически мыслящая десятилетиями, будет делать все возможное, чтобы разложить ценный груз по разным корзинам. Так что теперь это направление значимо и для головного офиса. Я могу читать сценарии российских проектов легитимно и в рабочее время (смеется).
Означает ли это, что теперь ваше участие в российских проектах все чаще будет сопроизводством, нежели только дистрибуцией?
Мы готовы к сопроизводству, вхождению в проекты на более раннем этапе, но это не является самоцелью. В первый месяц на новой позиции я столкнулся с тем, что знакомые продюсеры стали говорить: ну тебе же нужно что-то производить, вот, возьми. Так это не работает. Должно быть совпадение факторов: адекватный бюджет, интересная с точки зрения маркетинга тема. Для нашего участия в российском кино должна быть концепция, пружина, которая драйвит не столько историю, сколько артикулирует интерес к ней. Подобных проектов не сказать, что огромное количество, хотя за последние полтора – два месяца мне удалось найти кое-что, нащупать в том числе и что-то новое, а не только укрепить отношения с устоявшимися стратегическими партнерами по производству. Думаю, на перспективу следующих лет сможем выстроить свой диверсифицированный лайнап.
Значит, с Art Pictures ваше, так сказать, output-сотрудничество продолжится?
Да, мы готовим наши следующие проекты. Есть ведь не только формальные отношения, но и ощущение близости подходов, взглядов, доверие в конце концов – то, что сложно прописать в договоре. С коллегами из Art Pictures у нас много общего, в том числе опыт общих больших побед.
Как произошедшие перемены отразятся на работе совместного предприятия WDSSPR? В плане дистрибуции что-то изменится?
Изменения касаются прежде всего активностей по привлечению контента, в первую очередь – локального. Раньше, хоть все решения со стороны Disney так же принимала Марина Жигалова-Озкан, я тем не менее участвовал в этом процессе, и определенный конфликт интересов присутствовал. Теперь я продолжаю вести эту деятельность со стороны Sony, а со стороны Disney работу ведут Лена Бродская, Наташа Хлюстова и опять же Марина, которая в последние годы активно включилась в это направление. По многим проектам, которые мы прокатывали в недавнее время, договоренности продюсеров были непосредственно с ней. В остальном ничего не меняется – обе студии продолжают задействовать дистрибуционное подразделение, которое является нашим общим любимым ребенком. Эта команда не раз доказывала свой профессионализм, страсть к работе.
Букинг, юристы, бухгалтеры – все они продолжат работать на оба подразделения?
Да, все останется, как прежде, в этом плане каких-то серьезных изменений нет. Наташа Хлюстова, Илья Федяев, Светлана Железняк и другие коллеги продолжают работать в балансе как на одну, так и на другую сторону.
А в этом нет конфликта интересов, конкуренции между студиями за более выгодную дату? Как мы понимаем, раньше вашей задачей было в том числе находить компромиссы. Нет ли во всем этом начала конца WDSSPR?
Совместное предприятие может прожить еще очень долго и пережить многих, кто его хоронит. По одной простой причине. Мэйджорам запрещено согласовывать даты релизов. Однако у Sony и Disney есть возможность определять даты своих релизов в рамках совместного предприятия, и это безусловное преимущество – у нас общий аналитический отдел, общая структура, которая принимает решение по той или иной дате, и общий прокатный отдел, который виртуозно балансирует в интересах релизов обоих партнеров.
Неужели на уровне головных офисов мэйджоры не договариваются о датах?
Нет, конечно. Мэйджоры, безусловно, анализируют даты релизов, заявленные другими мэйджорами, и на основе этого в том числе принимают решение о своих датах, поэтому мы так часто замечаем перестановки, которые следуют из изменений в графике. Но такого, чтобы один мэйджор договорился с другим мэйджором, даже если они вместе играют в гольф, быть не может. Людям с российской ментальностью, возможно, это трудно себе представить, но проработав много лет с американской стороной, понимаешь эту кухню. Так что совместное предприятие – модель очень устойчивая, потому что взаимовыгодная.
А если в эту конфигурацию вмешается Fox?
Люди, которые много знают о сделке, пока молчат. Я не отношусь к их числу, но сочту за признак дополнительного шика не комментировать ситуацию (смеется). Мы со стороны Sony Pictures будем решать проблему по мере возникновения. Конечно, мы не живем сегодняшним днем, поэтому должны предусматривать самые разные сценарии.
То есть это одна из тех стратегических задач, которую вам нужно решить на своем уровне?
Моя задача – обеспечить должный высокий уровень дистрибуции нашего студийного продукта при любом раскладе. И думаю, командными усилиями мы с этим справимся. Какие бы перемены ни произошли, это не случится в одночасье. Любая большая компания – это лайнер. Чтобы его повернуть, маневр нужно совершить за несколько миль. И даже если соответствующее решение примут, то маневр будет реализован не завтра и даже не послезавтра.
На глобальном уровне Sony на протяжении нескольких лет переживала определенные пертурбации. Можно ли сказать, что этот маневр уже совершен и разработан новый маршрут?
Процессы выстраиваются, они как ремонт в доме – сложно завершить к сроку (смеется). Я думаю, что главное происходит – лайнап на следующий год выглядит лучше, чем на предыдущие годы. С точки зрения комбинации франшизных и оригинальных элементов он вселяет в меня оптимизм. Это проекты крайне разнообразные. И такой подход у нас превалирует. Мы не включаемся в процесс, пока не будут просчитаны все риски. Симбиоз консервативного подхода к финансам и инновационного – к творческим элементам может оказаться достаточно продуктивным. Мне он очень близок. Советские люди вообще что-то родное в таком подходе чувствуют. Гениальные решения могут прийти, когда часто вроде бы нет возможности, а надо сделать (смеется).
Об инновационности, кстати, не раз говорилось на презентациях Sony в Барселоне. Это какой-то студийный вокабуляр или стратегический вектор?
Я не филолог, у меня нет такой чуткости к словам. Но, конечно, это за все хорошее, против всего плохого. Инновационность – не только технология, потому как понятно, что лучше быть современным, чем устаревшим. Это скорее свежесть подходов и способность посмотреть на процессы по-новому, потому что не всегда в бизнес-процессах за «а» идут «б», «в», «г», «д» и так далее. Инновационность в этом плане – взглянуть на вещи по-другому и выстроить их по-новому. Или вернуться к старому – в этом, как ни парадоксально, тоже будет своего рода инновационность. Не идти в фарватере принятых норм и догм. Отход от этого – то, что в значительной степени сейчас питает дух нашей студии. Находясь на встречах с нашими глобальными executives, я это действительно ощущаю и впитываю. И у всех в Sony и Columbia сейчас очень бодрые настроения. Взять хотя бы то, что за последний год студия обзавелась двумя перспективными франшизами – вслед за ДЖУМАНДЖИ нас порадовал КРОЛИК ПИТЕР.
Эти настроения не испортила даже потеря бондианы?
Бондиану невозможно потерять, ее можно только приобрести (смеется). Сожалеть о том, что не удастся с новым фильмом франшизы – это как говорить о том, что ты несчастный человек, когда Господь послал тебе трех детей и не дает четвертого. Поработать с этой франшизой была огромная гордость, удача, которая пока еще не всем компаниям улыбалась. И мы сделали это, пронесли эту эстафету, очень высоко задрав планку, хотя было непросто. Это престижно, но очень трудо-, время- и нервозатратно. Уверен, что все, от кого в глобальной команде зависело это решение, попытались сделать все возможное и даже больше, чтобы получить новый проект, но этого не произошло. Самый, наверное, простой и ожидаемый ответ в данной ситуации, что жизнь на этом не остановилась, будет и самым честным. Зато мы получили Тарантино, которого у нас не было со времен ДЖАНГО ОСВОБОЖДЕННОГО. В данном случае главное – не сидеть на месте, посыпая голову пеплом и горюя об утерянной прекрасной франшизе. В конце концов, эта франшиза часто делает круги и возвращается (смеется). Впрочем, думаю, будь я представителем Sony в Великобритании, Германии или Франции, я бы говорил об этом с куда большей горечью. У нас все-таки зачастую ноунейм-проекты с меньшими затратами делают деньги куда бóльшие, чем бондиана.
Что вы думаете о перспективах возникновения в российском кино своих крупных франшиз? Можно ли сказать, что это стало бы следующим этапом развития нашего кинематографа?
Важно трезво оценивать, есть ли основание для возникновения франшизы. Сейчас все это понимается слишком в лоб: фильм собрал – надо делать продолжение. Как мне кажется, чтобы франшиза сложилась, нужна комбинация героев и условий – они должны быть очень яркие, уникальные. Вот почему ЛЮДИ В ЧЕРНОМ – франшиза. Или СТРАЖИ ГАЛАКТИКИ. Вот почему я уверен, что ПОСЛЕДНИЙ БОГАТЫРЬ должен быть франшизой и ПРИТЯЖЕНИЕ. Там обстоятельства интересные, персонажи очень четко заявленные, конфликт навсегда.
Готовы ли наши продюсеры, руководители тех же компаний – лидеров производства, при запуске того или иного амбициозного проекта закладывать возможность продолжения, как это делают в Голливуде?
Там тоже я бы не сказал, что сразу пишут сценарии на три фильма, но перспектива да, закладывается. Мне кажется, что наши студии в отличие от голливудских особенно испытывают дефицит сценарной библиотеки. Там десятки лет фильтровали материал, поэтому у студий существуют какие-то фонды хороших сценариев. Российские лидеры, как я понимаю, таким фондом не располагают, они в постоянном поиске, как волки. И в этом плане условия, конечно, не равноценные. Даже самые матерые компании отбирают проекты лет двадцать, но никак не сто. Так что, может, я сильно заблуждаюсь, но наши студии пока не задумываются стратегически о франшизах. Есть интересный проект, они включаются, проект «выстрелил», идет работа над сиквелом. Пока что правильный голливудский подход к запуску не может у нас укрепиться из-за разных причин. Наша индустрия как лосенок – вроде большой и увесистый, он встал и на все четыре ноги, но еще не очень уверенно стоит.
Что мешает обретению этой уверенности? Какие опасности, на ваш взгляд, подстерегают нашу индустрию в ближайшее время?
Опасно, когда встал на одни рельсы и думаешь, что они ведут тебя в светлое будущее. А они, оказывается, не туда. Точнее – какое-то время едешь правильно, а потом ответвление в никуда. Важна способность коммуницировать с аудиторией на ее языке, предлагая темы, которые могут быть актуальными завтра. Важно понимать, что невозможно просто повторить в лучших проявлениях ДВИЖЕНИЕ ВВЕРХ. Вот сработал ПОСЛЕДНИЙ БОГАТЫРЬ – может, это излишне самоуверенно, но я вижу, что многие даже не понимают, что в нем сработало. И говорят просто: сказки надо снимать. Вот ингредиенты, сейчас мы их все вместе сгребем и будет хит. Но это совсем не так просто. Наверное, для того, чтобы российское кино развивалось, нужно искать что-то новое. Вот ЛЕД. Пусть кто-то говорит, что это калька, что фильм сделан по канонам – переводилка такая. Но с точки зрения российского кино и жанрового воплощения это совершенно уникальный продукт. Такого русского фильма не было никогда. И если будут появляться, пусть и под кальку с каких-то зарубежных опытов, какие-то новые для российского рынка проекты, если они будут появляться громко, а не где-то на двадцати экранах, если кто-то будет достаточно смело вкладывать в такие проекты большие деньги и хотя бы иногда эти деньги будут окупаться, тогда наш кинематограф станет развиваться и впоследствии выдаст уже что-то совершенно уникальное, способное вызвать отклик у миллионов людей.
Что вы думаете о ситуации в этом году, когда сборы российского кино растут, а сборы зарубежного контента сокращаются?
Нет ничего более объективного и в то же время переменчивого, чем рынок. Рынок кинопоказа отреагировал на несколько лет пропаганды российского продукта. В слово «пропаганда» я не вкладываю никакого знака и говорю абсолютно безоценочно. Супермощная машина была заточена не только на то, чтобы обратить внимание на прекрасный сюжет и замечательных актеров. Она взывала к каким-то более глубинным чувствам – у нас есть свое, мы можем не хуже. Вспомните, когда выходил СТАЛИНГРАД, мы всю кампанию строили, что «это почти как там». Все новости заводили с иностранной прессы, анонсировали, как много на проекте работало иностранных специалистов. Теперь же зрителям нужно уже что-то наше, самобытное. И это не уникальная ситуация. Японцам ближе японское, корейцам – корейское. Хотя гонка за лидером при этом все равно необходима. Лидер нужен, чтобы отстраиваться, это наше, не хуже, или, наоборот, там лучше.
И как быть, если лидер вдруг начал сдавать позиции? Доля зарубежного кино сокращается.
Нам навязали в свое время этот показатель – доля. Но мы же не долей кормим своих детей, правильно? Доля может в два раза вырасти, но если абсолютные величины сдуются, всем будет плохо.
Каковы ваши прогнозы относительно перспектив абсолютных показателей российского кино в этом году? В 2017-м не только доля, но и они оказались рекордными.
Не возьмусь прогнозировать – в начале года едва ли кто предполагал, что ЛЕД соберет полтора миллиарда рублей. Я-то, безусловно, за то, чтобы и российское кино, и зарубежное росло в абсолютных величинах. Но все будет зависеть от качества продукта. Пока у меня есть чувство тревоги из-за того, что происходит на рынке. И кинотеатрам, и всем нам стало чуть-чуть сложнее жить. Зрителю стало сложнее. Мы видим, что многие картины недобирают. В этих условиях мы должны думать о стратегическом общем. Жирные годы многих расхолаживают, но сейчас мы из таких тучных лет вышли. Кинотеатров больше, конкуренция с другими способами потребления сильнее, качество этих предложений выше, окна меньше. В таких условиях нужно задумываться об оптимизации, но не просто сокращать затраты, а подумать, какой подход не был идеальным. Это требует уникальной экспертизы. У нас до сих пор нет политики холдоверов. Если люди не посмотрели кино в первые две недели, потом они его не увидят, потому что фильм уберут из репертуара. Где-то эта политика выстроена, и зрители приходят на холдоверы на шестой неделе, а где-то нет нового блокбастера, и все – мы сосем лапу. Я волнуюсь из-за повышения НДС. Когда заходили разговоры в прошлый раз, все опасались, что начнется свистопляска с ценами – их тут же повысят, потом зрители не пойдут, будут снова снижать и начнутся ценовые войны. Ценовой конфуз – самое неприятное для потребителя. Если человек видит примерно то же в два раза дешевле, он подумает, что там, где он покупал дороже, его надувают. Необдуманные действия одних рождают ответные действия других. Такие вот у меня прогнозы. Но я все равно продолжаю смотреть в будущее с оптимизмом. Я не хороню кинопоказ. Просто будет сложнее.
