Никита Трынкин: «Хорошо бы нам помогать друг другу, как делают в других кинонациях»

Новый советник президента Star Media – о текущей ситуации на рынке кино и телевидения

В октябре стало известно, что команду Star Media усилил Никита Трынкин, пришедший туда в качестве советника президента компании, Владислава Ряшина, несколько месяцев назад. В кинобизнесе Трынкин известен как талантливый управленец, разбирающийся в инвестициях. Именно он будучи там генеральным директором в «Базелевсе» собрал там в свое время «золотую команду». Мы не упустили возможность побеседовать с Никитой Трынкиным о текущей ситуации на рынке кино и телевидения. В кризис как никогда хочется услышать мнение экономистов.

Как выстраивался ваш карьерный путь от «Базелевса» до Star Media? В чем была привлекательность и особенность каждой из пройденных вами позиций?

Я по образованию финансист, и свою карьеру начал в банках, в производстве автомобилей, поэтому для меня анализ индустрии, равно как и построение собственной карьеры, основан на экономических критериях. Десять лет назад, когда я начинал заниматься кино, было очевидно, что отрасль быстро растет, возникает кинопрокат, появляется потребность в фильмах. Некоторые картины, как, например, ДОЗОРЫ, собирают приличные деньги. При этом в индустрии нет людей, которые разбирались бы и в кино, и в финансах. При очень низком предложении высокий спрос на любой товар поднимает его цену. Соответственно, я себя рассматривал как товар в этом смысле и ни разу не пожалел. В «Базелевс» я пришел, когда мне было 23 года, и сразу занял высокую позицию, что, конечно, было бы невозможно в автомобилестроении или банковском бизнесе – там бы я только к сорока годам добился чего-то подобного, чего достиг в «Базелевсе» к 25-ти. Дальше моя карьера развивалась примерно по таким же правилам: где я видел какую-то возможность или незакрытую нишу, которую я мог лично закрыть, там я и работал. В «Централ Партнершип» моя задача формально состояла в том, чтобы еще больше повысить операционную эффективность бизнеса, но глобально речь шла о том, чтобы восстановить производство. Там в силу разных причин случился перерыв в активном производстве как теле-, так и киноконтента. К тому же, было несколько продуктов, снятых, но требовавших доработки. За то время, пока я там работал, мы запустили целый ряд проектов, а некоторые даже и выпустили с Первым каналом. Выпустили и несколько полных метров. Например, вместе с «Лунапарком» мы сделали ВЫПУСКНОЙ, который хоть и не собрал больших денег, но на фоне массы провалов бокс-офис в 170–180 млн рублей – это все-таки приличные деньги. Мы выпустили ЛЮБИТ – НЕ ЛЮБИТ вместе с Yellow, Black & White, собравший 130–140 млн. Запустили несколько проектов на будущее, которые пока не знаю, как сработают, потому что они еще не вышли. Кроме того, в плане эффективности за год моей работы мы показали результаты лучшие, чем за предыдущие несколько лет. Что было потом, не знаю, надеюсь, что у них так же все хорошо. В компании произошли изменения, сначала она продалась «Газпром-медиа», а в конце срока моей работы – я ушел оттуда в феврале 2015 года – поменялось руководство у «Газпром-медиа», ушел Лесин. Несмотря на все это нам как-то удавалось стабильно решать задачи, которые перед нами стояли. Это, мне кажется, очень правильно. А дальше мне поступило предложение возглавить процесс создания новой компании, альтернативного контентного холдинга, почему я и ушел. У этой идеи были разные формы, она не сразу стала называться «Арт Пикчерс Групп», только потом возникла мысль объединить это с активами «Арт Пикчерс». В течение какого-то времени мы пытались построить два процесса. Первый – это собственное производство. Второй – это покупка каких-то компаний, чтобы они стали частью нашего холдинга и мы просто получали этот контент внутри себя под «Арт Пикчерс Групп». Это следующий период, уже после 2015 года. И тогда в плане производства мы запустили десять проектов для «Матч ТВ», два проекта для Первого канала. Опять же, за короткий срок мы для компании довольно много сделали, но в силу разных причин корпоративного и экономического свойства мы не пошли в приобретение компаний, из-за этого взрывного роста наших объемов не случилось. Получился органический рост собственного производства. А дальше, уже после того как Вячеслав Муругов вернулся на СТС, стало понятно, что эта идея должна быть как-то переформатирована, что покупок не будет. Поскольку я наполовину продюсер, наполовину инвестор, мне, конечно, было интересно отбирать компании, договариваться об условиях, собирать все в единый холдинг. Когда стало ясно, что этого не случится, мое участие закончилось, зато появилась интересная история со Star Media.

Была же вроде как еще затея с собственным инвестиционным фондом в сфере кино. Не выгорело? 

Инвестиционные фонды чаще всего очень тесно связаны с настроением инвесторов. У инвесторов есть коллективный дух. В 2007-2008 годах, когда мы делали фонд, и даже в 2010 году, когда мы делали еще один фонд с «Тройкой Диалог», Россия воспринималась как растущий рынок. Страны БРИК – Бразилия, Россия, Индия, Китай – выглядели очень привлекательными, поскольку все росло, в том числе и кинобизнес. Прилив поднимает все лодки. Главное понять, что прилив есть. А когда вдруг начинается отлив – валюта нестабильная, политическая ситуация неблагоприятна, власть себя ведет противоречиво, – инвесторы просто закрывают глаза и в эту сторону больше не смотрят. Их позиция – давайте подождем, пока все рассосется. Так что ждем, а пока можно заняться другими вещами.

Какие задачи сейчас по Star Media? 

В Star Media, помимо задач по сохранению традиционно сильных позиций компании на рынке сериалов, есть амбиции выйти в новый сегмент. Понятно, что Star Media уже делала некоторые полные метры в сотрудничестве с другими производителями – например, А ЗОРИ ЗДЕСЬ ТИХИЕ…, а сейчас, 10 ноября, выйдет анимационный фильм БРЕМЕНСКИЕ РАЗБОЙНИКИ, снятый в партнерстве с ЦПШ. Однако есть идея с моим участием усилить пакет анимации и полных метров на 2017 год – подготовить три-четыре проекта, пройти через питчинг Фонда кино. Возможно, найти какого-то партнера – сделать что-то еще с ЦПШ или с другой студией-мэйджором, с «Базелевсом» или с «Лунапарком», почему нет. Плюс есть задумки нового бизнеса, суть которого – производить у нас и продавать по всему миру. Вот «Мата Хари», которую мы сейчас представили в Каннах – это пробный шар. Прошедший скрининг стал первым настолько масштабным по формату для российского контента за последние 25 лет. Это серьезное событие. Понятно, что в силу экономических причин – я как финансист рассуждаю – выгодно производить в тех зонах, где курс валют невысок, и продавать в тех зонах, где валюты сильные. Многие задачи, которые надо решить, чтобы это получилось, чтобы контент купили, впервые были решены как раз на «Мата Хари» – как снять сериал на английском языке с мировыми звездами, притом чтобы бóльшая часть актеров все равно были русские, иначе экономия теряется; как снять сериал в России так, чтобы визуально это выглядело по-европейски и не потерялся его интерес для глобальной аудитории. Мы надеемся, что сейчас, после этого первого продукта, после первого успеха, будет целый портфель проектов, по большей части тоже исторический. Будут сериалы, которые объединяют российскую историю с мировой, ведь много любопытных персонажей, про которые еще не рассказано. У нас в девелопменте несколько таких проектов – про Софию Потоцкую, про Анну Византийскую, более фэнтезийный проект под названием «Хельга», напоминающий чем-то «Игру престолов». Про революцию 1917 года есть один проект. Важно, чтобы на всех этих проектах был сильный зарубежный партнер, как Red Arrow International на «Мата Хари». Во-первых, он сразу направляет в нужное русло, а во-вторых, тут же выстраивает отношения с конечными покупателями и доносит до них, что это достойный продукт, качественный и по хорошей цене. Наличие партнера вызывает доверие к нам, которого до этого не было, потому что русский продакшн не производил ничего подобного толка. Кроме этого, мы активно занимаемся новыми направлениями – например, спутниковыми каналами. Планируем сильно увеличить монетизацию огромной библиотеки Star Media через спутник и кабель. Для этого мы общаемся с разными партнерами, и я надеюсь, что уже в этом году сможем объявить о запуске этой истории. Скорее всего, это будет два канала, один более мужской, другой – более женский. У Star Media есть как экшн-сериалы детективного толка, так и более мелодраматические сериалы. За все годы работы их отснято очень много, и хочется загружать контент на новые платформы. Также мы исследуем совсем новые темы, типа виртуальной реальности – их сейчас все исследуют, понятное дело, тема виртуальной реальности, наверное, самая горячая, потому что все ожидают взрывного роста количества шлемов, которые находятся у людей в пользовании. А раз так, то вопрос контента будет ключевым. И те, кто инвестировал миллиарды долларов в шлемы и распространение шлемов, будут обязаны поддерживать свой же бизнес, вкладывать в контент, продвигая его.

VR действительно сейчас очень модная тема, но не менее модная, чем желание наших продюсеров снимать в России и продавать этот контент за рубеж. Ощущается конкуренция в этом плане?

Мировой рынок – это голубой океан возможностей. Он настолько велик, что самые разные типы рыб могут в нем прекрасно существовать. И даже если все российские компании будут производить сериалы для международного рынка одновременно, я сомневаюсь, что кому-то из них не хватит на нем места.

В полном метре сейчас все помешались на Китае. Как насчет сериалов? Есть какие-то направления, которые кажутся первоочередными?

В полнометражном производстве все помешались на Китае по той причине, что это единственный оазис быстрого роста киноиндустрии. Если во всем мире сборы и количество экранов стагнируют или растут на два-три процента в год, то в Китае за 2015 год было открыто новых экранов больше, чем уже работает в Британии и в Японии вместе взятых. А именно – семь тысяч, то есть по двадцать новых кинотеатральных экранов в день они открывали. И скоро китайский рынок обгонит американский по кассовым сборам в долларовом выражении. Естественно, если внезапно за пять лет возникает еще один Голливуд, еще один рынок, равный американскому, все обязаны на нем помешаться. В телевидении таких прорывных моментов нет. Им однозначно будет виртуальная реальность, но пока это маленькие цифры. Люди уже около пяти лет про него думают, что-то делают, но переломного момента еще не случилось. Случится он, по моим предсказаниям, в течение двух-трех лет, потому что уже сейчас обычный человек, идя по улице, может увидеть рекламу «Самсунга» или HTC со шлемом. Сейчас PlayStation выдаст обладателям приставок огромное количество очков. Спустя короткое время это будет примерно так, как было, когда внезапно у всех появились смартфоны. Вместе с ними появились приложения и прочий контент, способный жить на экране смартфона. Ну а в плане текущего бизнеса необходимо делать качественный, но при этом недорогой контент в Восточной Европе и продавать его по всему миру. В какой стране – даже не особо важно. Если будет очень заинтересованный партнер, который захочет сделать сериал, например, про отношения Российской империи и Китая, допустим, в 19-м веке, то почему нет? Тогда будет русско-китайский проект с русскими актерами и продажами в России и Китае.

В плане роста числа кинотеатров на российском рынке бытует две точки зрения. Первая, что увеличение числа залов может решить проблему доли отечественного кино. Согласно второй точке зрения, вновь открывшиеся экраны заполонит американская продукция и российскому кино это не поможет. Вы как считаете? 

Я придерживаюсь точки зрения, что новые залы будут заполняться и тем, и другим контентом примерно в той пропорции, которая уже существует на рынке. Если доля нашего кино 17 процентов, то новые залы так и будут заполняться, если только мы не говорим сейчас о каких-то площадках в малых городах, субсидированных государством. Доля не изменится, изменится общий вал. Эффект объема существует, и чем больше этот объем, тем лучше для индустрии, потому что больше ресурсов для производства кино. Чем больше будет ресурсов, тем больше шансов, что появится много талантливых проектов, которые завоюют долю уже сами собой. Мы все понимаем, что это случайный процесс и в Голливуде и везде. Есть набор проектов, из них небольшая часть выстреливает. Чем больше у тебя фильмов в производстве, тем больше у тебя выстреливает. Например, во Франции производится 400 фильмов в год, а у нас порядка ста, в Индии – 800. Чем больше у нас будет фильмов, тем больше будет хитов. Чем больше хитов, тем больше доля. Простая математика.

Производство полного метра всегда было делом рискованным. Насколько сейчас, в кризис, это стало еще более рискованно?

Именно по той причине, что киноиндустрия всегда была рискованной – во все времена и во всех странах – она, как это ни парадоксально, устойчива ко всем кризисам. Мы знаем, что, например, продажи билетов не коррелируют с ВВП. Более того, бывают ситуации, когда есть контрцикличность. Расхожий пример – золотой век Голливуда пришелся на Великую депрессию. Но как правило это ложная корреляция – люди стали больше ходить в кино не потому, что была депрессия, а потому, что просто появилась индустрия и большее количество кинотеатров. А кинотеатров стало больше, потому что появились фильмы более высокого качества. Соответственно в 70-е годы люди стали ходить в кино меньше не потому, что экономика пошла вверх, а потому что появились VHS и home entertainment. Полнометражное кино на уровне одного проекта – это всегда мало предсказуемая вещь. Инвестор, который думает, что он точно заработает, вложившись в один фильм, сильно рискует. Какие-то разумные инвестиционные решения можно принимать только на уровне портфеля или фонда, скажем, который охватывает лучшие компании на рынке с их лучшими проектами в разных жанрах, оправданных, естественно, и с понятными референсами, с хорошими актерами, с правильной датой выхода, сильным дистрибьютором и так далее. Если ты вкладываешься в такую корзину – это по крайней мере разумно и можно обосновать. Какие-то фильмы не доработают, какие-то выстрелят.

А что насчет предвзятости зрителя к российскому полнометражному кино?

Похоже, сейчас у зрителя есть некоторая усталость от русского кино. Но это не в первый раз происходит. Такое уже было в 2009 году. После периода влюбленности и конфетно-букетного периода, вызванного ДОЗОРАМИ и тем, что доля российского кино порой доходила до тридцати процентов по сборам, случился спад и бренд был девальвирован. Оттого отчасти и были приняты меры реформирования господдержки. В 2010 году был создан Фонд кино, с тех пор на время эта история выправилась, и к 2013-2014 годам доля русского кино пошла вверх, а потом опять вниз. Можно долго разбираться, с чем это связано, но, на мой взгляд, причины две. Первая – продюсеры снова решили, что просто фильм, снятый в жанре типа романтической комедии, с более или менее медийными актерами, с более или менее современной картинкой – это гарантии сборов в 300–350 млн рублей. Когда люди такое решение принимают, они начинают делать очень много контента, который утомляет зрителя, а у зрителя есть выбор – он может вообще в кино не ходить, а может пойти только на американский блокбастер, поэтому убедить его, что он должен отдать деньги за каждую из твоих бесконечных одинаковых комедий, невозможно. Зритель, уставая от определенного продукта, начинает холодно относиться ко всему, на чем есть значок «обычный русский фильм». Это вредит всем соответственно. А второе – это система возвратной господдержки, которая достаточно странная, поскольку господдержка, по определению, осуществляется на основании субсидий, а субсидии – это вещь невозвратная. Возвратные деньги во многих случаях не дают продюсерам возможности в принципе продолжать бизнес, потому что один раз не вернув эти деньги, ты больше не получишь их никогда. 

То есть вы считаете, что господдержка все-таки необходима российскому кино?

Если опираться на международный опыт, то господдержка в той или иной форме есть везде, где есть киноиндустрия. Отсутствие господдержки обычно означает отсутствие индустрии как таковой. Даже в Америке есть история с рибейтами, которая много лет развивается в разных штатах, и штаты даже конкурируют между собой за то, чтобы отвлечь производителей от Голливуда и вытащить их из Калифорнии. Доходит до того, что даже правительство штатов начинает говорить, что они как бы демпингуют друг против друга и тем самым вытаскивают деньги у себя из кармана и перекладывают к киношникам. Это типичная господдержка абсолютно. И мы все понимаем, что американская индустрия успешна в том числе и из-за этого. Когда встречаешься после показа «Мата Хари» с продюсерами и крупными зарубежными инвесторами и говоришь: «Мы хотели вас привлечь в пакет сериалов такого же типа», они задают три вопроса, из которых третий: «А есть ли у вас в стране налоговые инициативы?». Это важно, когда они выбирают, поехать им в Софию, Будапешт, Прагу, на Мальту или еще куда-то. На Мальте возвращают 30 процентов! Я надеюсь, что у нас это тоже скоро появится в некоторых регионах страны. 

Про рибейты у нас сейчас активно говорят, и из разных источников. Каким образом система может быть осуществлена так, чтобы коррупционная составляющая при этом была минимальна?

К счастью, рибейты, по определению, – это вещь, которая выдается продюсеру за фактические расходы. Если нет расходов, то нет и рибейта. Проверить расходы, особенно в небольшом регионе, не очень сложно. Если группа приезжала, то она снимала, получала разрешение, жила в гостинице, брала оборудование, покупала билеты – все это прозрачно. Предъявив это, ты получаешь процент назад. Для производства всегда лучше получать эти деньги заранее, тогда возникает позиция некоего брокера, который авансирует тебе будущий рибейт, а потом получает его на себя, когда ты предоставляешь отчет. В этом смысле система имеет более низкий коррупционный потенциал, чем многие другие. Наверное, отчасти поэтому она и применяется так широко. 

Вы говорите, что усталость зрителя вызывают преимущественно одинаковые недорогие комедии. А какие жанры тогда более привлекательны?

Мне думается, что есть не очень большое количество жанров и типов фильмов, которые могут быть сейчас инвестиционно интересны. Это безусловно анимация, хотя надо разобраться сразу – это будет 2D-анимация и 3D, собираешься ли ты продавать ее за рубеж, какие у тебя герои, с кем ты ее делаешь. В данном жанре существует перспектива нормальных сборов. А если у тебя 3D-анимация, то и нормальных международных продаж. Отчасти поэтому в Star Media мы и занимались БРЕМЕНСКИМИ РАЗБОЙНИКАМИ и сейчас занимаемся следующим проектом. Плюс по-прежнему привлекательны патриотические фильмы-события, вроде ЭКИПАЖА, ЛЕГЕНДЫ №17, ВЫСОЦКОГО, АДМИРАЛА и прочих. Можно делать народные комедии, типа ГОРЬКО!, ЖЕНИХА, САМОГО ЛУЧШЕГО ДНЯ, «Реальных пацанов» или «Ольги». Недорогостоящие, но при этом затрагивающие какую-то реальность народной жизни, чтобы там правда была, в отличие от глянцевых романтических комедий, которые уже не работают. Можно делать фильмы с хай-концептом, желательно международного толка – мы пока не знаем, как выступят ЗАЩИТНИКИ, но я искренне надеюсь, что у них все будет прекрасно, потому что там есть простая идея, есть визуальный язык, который должен быть понятен в Америке и вообще за рубежом. Я желаю коллегам всяческих успехов и вообще считаю, что это важная для всей индустрии мысль: хорошо бы нам помогать друг другу и продвигать друг друга, как это делают многие другие кинематографические нации. Вместо того чтобы выискивать мелкие или крупные ошибки и поливать грязью конкурентов, хорошо бы, наоборот, помогать. Мы все работаем на одном большом рынке, и ущерб бренду российского кино касается всех. А так как мы все на этом рынке намерены расцветать, то лучше бы, чтобы у всех все было хорошо. В таком случае, когда мы будем приходить с новыми проектами, нас будут воспринимать адекватно, а не как какую-то угрозу в плане качества. 

В последнее время все же возникают определенные вопросы и к качеству отечественной анимации, и к ее сборам в прокате. 10 ноября вышли БРЕМЕНСКИЕ РАЗБОЙНИКИ – неужели вы думаете, что их можно продать за рубеж? 

Я считаю, что он вполне достойный. Но это не означает, что у него будут серьезные международные продажи, потому что в принципе отношение к двухмерной анимации сейчас на международном рынке крайне прохладное. Считается, что это нишевая вещь, у нее есть свои потребители – в Японии свои, в России – свои. Но вообще эта школа полностью уступила плацдарм 3D CGI, и для продаж на международные рынки нужно делать трехмерную анимацию, чем мы и планируем заниматься.

В телепродукции определенный прорыв случился благодаря сериалам канала ТНТ, которым предшествовали достижения канала СТС. Однако недавно было объявлено, что ТНТ снова меняет свою сериальную политику, а СТС долгое время решал свои корпоративные задачи. Возвращаясь к вашим карьерным вехам – насколько развитию отрасли мешают кадровые и идеологические перетасовки, которые в медиабизнесе происходят довольно часто? 

Я думаю, все эти перетасовки рано или поздно займут какое-то эффективное состояние. Система приходит в равновесие. Какое-то возмущение в одной части дает возможности другим частям. Рынок остается рынком. Другое дело – хорошо бы, чтобы рынок рос как таковой. И это большая опасность. В отличие от кино телевизионная индустрия сильно коррелирует с рекламными доходами, соответственно сильно коррелирует с ВВП и с тем, что происходит в экономике, с товарами потребления, которые максимально рекламируются на телевидении. При отрицательной динамике, независимо от перетасовок, общее качество будет снижаться, если только мы не построим канал продаж за рубеж, который компенсирует потери и обеспечит приток новых кадров, новых техник, новых сюжетов. Это может быть подстраховкой. Падение экономики обозначает падение курса национальной валюты, а это означает бóльшую выгоду от экспортных операций. Или будет и то, и другое – рост внутри и при этом достаточная слабость рубля, чтобы имело смысл производить здесь для зарубежного рынка.

Какими вам видятся перспективы развития рынка онлайн-дистрибуции? Ожидали, что он начнет приносить доходы, которые раньше давал рынок DVD, но этого не происходит.

Онлайн-рынок все равно растет. И это хорошо, поскольку он растет, даже когда экономика не очень растет. И это значит, что рано или поздно он будет приносить те доходы. Я не вижу здесь катастрофы, хотя понятно, что у тех, кто на этом рынке активно работает, есть сложности с возвратом инвестиций, потому что они закладывали одни темпы роста, а реалии оказались иными. А так, даже в мире смерть DVD все еще не отыграна ни на одной территории. Если раньше у американской студии 40 процентов дохода приходилось на прокатную плату, а остальное – на телек и home entertainment, то смерть home entertainment хорошо если наполовину компенсирована ростом VoD и других историй. Это проблема мировая, не только российская. Связана она с тем, что, наверное, должен быть какой-то поколенческий сдвиг, изменение модели у основных потребителей контента, когда они окажутся готовыми к подписке или к транзакциям на ежедневной основе, как раньше они были готовы заходить в магазин за DVD. Постепенно этот рынок компенсирует DVD, но когда это случится, никто не знает. Потому что за это время может появиться виртуальная реальность, которая каннибализирует часть онлайн-рынка. Может, виртуальная реальность будет более мощным толчком, поскольку это новый тип экспириенса. Если раньше ты покупал DVD и смотрел его на телевизоре, то теперь ты покупаешь Smart TV и глобально ничего не меняется. А в шлеме у тебя другой опыт смотрения и за это, может быть, ты будешь готов платить иначе.