Рафаел Минасбекян: «Через пять лет объем выручки у Mirfilm, думаю, будет составлять 15 миллиардов рублей»
Продюсер и инвестор рассказал о том, как изменилась его жизнь после ухода из ГПМ, амбициях его новой компании и проектах, которые она будет производить
В апреле 2021 года Рафаел Минасбекян покинул пост генерального директора группы компаний ГПМ КИТ. За время управления субхолдингом «Газпром-медиа» с 2015 года он выступил продюсером десятков проектов, среди которых лидер отечественного кинопроката ХОЛОП, а также российские фильмы, которые проданы на Netflix – СЕРЕБРЯНЫЕ КОНЬКИ и ЧЕРНОБЫЛЬ. Летом стало известно, что Минасбекян основал собственную кинокомпанию Mirfilm, первым проектом которой стал итальянский фильм АТЛАНТИДА, участвовавший в программе «Горизонты» Венецианского кинофестиваля. В сентябре появилась новость о том, что Рафаел Минасбекян наряду с Мигелем Менендесом де Субиллага и Вадимом Верещагиным стал сопродюсером высокобюджетной драмы Саймона Уэста МАГЕЛЛАН.
Драма АТЛАНТИДА стала первой картиной вашей новой кинокомпании Mirfilm. Следует ли понимать, что она будет специализироваться на копродукционном арт-кино? Или это эксперимент?
И да, и нет. Мы намерены заниматься как полными метрами, так и сериалами и даже документальными картинами практически любого жанра. Если попытаться придумать всем им какой-то один ярлык, то, наверное, их можно назвать конвертируемым контентом. Это совсем не обязательно авторское кино. Да, авторское кино конвертируется проще, потому что язык чистого искусства – международный. Но проблема артхауса в том, что у него не самая сильная экономика. Мы еще в КИТе научились не существовать в дотационной финансовой модели авторского кино – специально для этого была придумана компания «Белые ночи». Я буду продолжать делать такое кино, но в первую очередь меня интересует все, что касается фильмов и сериалов, имеющих потенциал монетизации за рубежом.
Сейчас как раз тот момент, когда российская продукция имеет реальные шансы «выстрелить» на международной арене. Собственно, это уже происходит – посмотрите на «Эпидемию» и, например, СЕРЕБРЯНЫЕ КОНЬКИ, РУСАЛКУ... Во многом эти и другие наши успехи за рубежом связаны с тем, что изменилась конструкция теле- и киноиндустрии с точки зрения каналов дистрибуции. Например, еще пять лет назад главными заказчиками контента в стране были четыре канала – Первый, «Россия 1», НТВ и СТС (ТНТ практически все производил in house). А средних и крупных производителей – более 150-ти. С точки зрения конкуренции рыночная ситуация была неадекватная. Поэтому чуть ли не все продакшны находились в банкротном или предбанкротном состоянии. Даже крупные компании вынуждены были строить финансовые пирамиды, во главе которых стоял долг телеканала. Они просто не могли не брать дальше заказы канала, который им должен, потому что иначе они просто разорились бы. В то же время каналы не забирали все права навсегда – и это была морковка, которая висела перед производителем. Вроде радовала, но не кормила. Почему? Потому что аудитории крупных российских федеральных телеканалов с коммерческой точки зрения во всем остальном мире просто не существует, там нет подобного профиля в списке приоритетных целевых аудиторий. Соответственно, после того, как ты произвел и продал каналу контент, он остался никому не нужен. Все изменилось, когда появились платформы, которые в России, Европе и Америке смотрят люди со схожими аудиторными профилями. Они любят Netflix, HBO и Amazon – там показывают контент схожего качества. И вот сейчас, когда ты производишь для Okko, IVI, Kion, Start, Premier или «КиноПоиска», у тебя появляется шанс продать продукт и остальному миру. То есть возникает совсем другая добавочная стоимость.
И совсем другие требования к продукту...
Конечно. Поэтому Mirfilm так и называется. У нас сейчас есть слоган, который, наверное, мы оставим: «Mir во всем мире». Потому что мы готовы производить продукт, который соответствует требованиям современной международной платежеспособной аудитории и при этом соответствует нашим ценностям.
Вы много говорите о сериальной продукции. Значит ли это, что на нее вы будете делать особую ставку?
Не только. Примерно те же процессы, о которых я говорил, происходят и в производстве полнометражных фильмов. Раньше основу доходов производителей составляли продажи на телевидение и кинопрокат. У российского полного метра успешного проката было немного – до тех пор, пока мы не занялись этим активно, побив несколько рекордов. И все равно удельный вес коммерчески успешных картин в России низок относительно общего количества тайтлов. Раньше если продавали за 35 миллионов рублей большой фильм на ТВ, то по рынку шел шепот, что это хорошие деньги. Сейчас вполне реально продать блокбастер на платформы больше чем за 100 миллионов.
Но ведь крайне ограниченное число картин можно продать за такую сумму.
Разумеется. Но теперь это в принципе возможно. Даже в теории за 150 миллионов рублей на бесплатное телевидение продать нельзя ничего. А сейчас появляются СЕРЕБРЯНЫЕ КОНЬКИ, которые вдруг попадают в секцию Netflix Originals и входят в мировой топ-5 по просмотрам в течение недель. Тот же принцип – конвертируемый продукт. Когда запускались КОНЬКИ, сразу было понимание, что их будет возможно успешно дистрибутировать не только в России, это было сформулировано как задача. Или ДВИЖЕНИЕ ВВЕРХ, которое побило рекорды российских картин в Китае, собрав там 14 миллионов долларов. Одним словом, полный метр сейчас тоже нужно делать с учетом вкусов и пристрастий зрителей по всему миру. У меня нет больших иллюзий, что российское кино кому-то за рубежом сильно нужно. Но в то же время есть большое желание доказать, что нам по силам стабильно производить универсальный продукт мирового качества.
Сколько у вас сейчас полных метров и сериалов в препродакшне? С каким российскими продакшнами вы сотрудничаете?
Семь сериалов, три российских полных метра и три копродукции – одна европейская и две американские. Когда я говорю о Mirfilm на этой стадии развития, то пока говорю о себе. В свою очередь есть готовность к сотрудничеству со всеми крупными продакшнами и продюсерскими компаниями в России. Сегодня заключенных контрактов на съемочный период нет, потому что их нужно подписывать, когда готов сценарий. Сейчас все в девелопменте, некоторые проекты в финальной стадии девелопмента. Не забывайте, что кинокомпания Mirfilm создана 16 июля 2021 года!
Можете ли вы назвать планируемые бюджеты ваших сериальных и полнометражных проектов?
По сериалам разброс от 16 до 30 миллионов рублей за серию, практически все они – сложнопостановочные. Европейский полнометражный проект малобюджетный, немногим больше 4 миллионов евро, у одного американского обсуждается бюджет в 70 миллионов долларов. Понятно, что в этих проектах мы не единственные инвесторы. Другой американский проект – в районе 25 миллионов долларов. Что касается российских фильмов, то один – около 250 миллионов рублей, другой – до 500 миллионов. Это амбициозный бюджет с крутым сценарием. Разработка закончится до конца 2021 года, а затем, понятно, будут питчинги.
Давайте вернемся к АТЛАНТИДЕ. Как вообще возник этот проект?
Возник он через партнеров, которые активно работают в Европе. Они предложили поработать над этой картиной – безумной по своей сути, потому что снявший ее Юри Анкарани даже не называет себя режиссером, он позиционирует себя как видеохудожник. Люди из мира кино очень настороженно относятся к подобным вещам, вкладывать свои деньги в такие проекты рискованно. Я же считаю, что кино – это в большинстве случаев авантюризм. Первый шок у меня случился, когда мне сказали, что предварительные планы Юри уже снимает, а сценария нет и не планируется! Но при этом присланный материал был завораживающе красивым и производил впечатление настоящего «свежака». У нас же в кино с этим проблема. А тут повеяло. Общий бюджет фильма был не очень велик, со своей стороны я поучаствовал личными финансами. Уже когда картину взяли в Венецию, начались пресейлы. Мы еще не начали фильм продавать в Россию, но все права на дистрибуцию в России и СНГ наши. Ну и, конечно, у нас роялти от продаж во всем мире.
Вы планируете прокат фильма в России?
По поводу проката еще не знаю. Я покажу картину Вадиму Верещагину [Глава ЦПШ. – Прим. БК] и Ирине Пономаревой [Глава компании «Белые ночи». – Прим. БК], пусть они решают, им виднее. А на платформы и ТВ АТЛАНТИДУ будем продавать, конечно.
Это ведь на самом деле две совершенно разные профессии: быть медиаменеджером ГПМ и главой независимого продакшна. Ваша фамилия вписана в титры практически каждого самого успешного российского фильма последних лет. В связи с этим, наверное, привыкаешь к определенному уровню амбиций – ты всегда работаешь над проектами, которые «порвут» всех. Когда вы теперь начинаете работать над новыми картинами, есть ли драйв? Или, наоборот, есть ощущение, что чего-то не хватает?
С драйвом недостатка не было, ни тогда, ни сейчас! Сейчас даже больше, потому что снова надо создавать компанию с нуля – даже не знаю, в который раз это у меня в жизни... В КИТе мы занимались и авторскими проектами – ДОКТОР ЛИЗА, ГЕРДА. И амбиции по этим проектам были не меньше, чем при производстве блокбастеров. Не в плане бокс-офиса, разумеется. Надеюсь, и Mirfilm будет выпускать событийные фильмы и сериалы, у нас уже есть очень сильный портфель в девелопменте и инвестиционный ресурс. Так что градус амбиций снижать не собираемся. Мы не бутиковая компания. Но вы правы в том смысле, что я не собираюсь строить подобную КИТу структуру – с 39-ю тематическим телеканалами и крупнейшим отечественным дистрибьютором, я осознанно от этой корпоративности отказался, чтобы сконцентрироваться на создании фильмов. В «Газпром-медиа» я делал и то, что надо, и то, что хочется. Сейчас сосредоточусь только на том, что хочется.
Можно ли сравнить желаемый вектор развития Mirfilm с тем, что произошло с «Марс Медиа»? Рубен Дишдишян после ухода из ЦПШ основал с нуля компанию, которая спустя несколько лет стала одним из лидеров кинопроизводства в России. У вас такие же амбиции? Или же Mirfilm со временем органично войдет в состав одного из медиахолдингов?
Насчет медиахолдинга – не думаю. Теоретически это может произойти, но точно не в ближайшем будущем. Я прекрасно знаю, как работают бизнес-процессы в корпорациях, умею их выстраивать. Но уметь и любить – разные вещи. Когда есть стратегический инвестор, который доверяет твоей компетенции, появляется операционная и творческая свобода, а это в нашем бизнесе необходимое условие успеха. В итоге все довольны и все получают дивиденды. Эта модель мне сейчас более близка. Что касается кейса «Марс Медиа» – это очень круто. Рубен – мой друг, я считаю его выдающимся продюсером. Наверное, основное отличие в том, о чем я уже говорил: наш вектор – конвертируемый контент.
Давайте тогда спрогнозируем, какую позицию на рынке займет Mirfilm через пять лет. Сколько фильмов и сериалов в год компания будет производить в 2026 году?
Количество не имеет значения. А объем выручки, думаю, если не будет очередных пандемий и других катаклизмов, составит порядка 15 миллиардов рублей.
Но вам тогда придется либо поглощать кого-то, либо кооперироваться.
Зачем поглощать? Другие компании могут быть нашими партнерами, подрядчиками и субподрядчиками. Если у меня есть ресурс производить высокобюджетные фильмы и сериалы, то среди моих уважаемых друзей и коллег я найду партнера или подрядчика, которому с удовольствием передам часть продакшна. Я не буду покупать камеры и строить павильоны – для меня это неактуально. Плюс не забывайте про международный рынок. Если мы войдем на 20 процентов в один крупный зарубежный фильм с бюджетом в 120 миллионов долларов, то потенциальная прибыль от него может составить значительную часть выручки. Да, пока таких прецедентов в России нет – но все когда-то случается в первый раз.
То есть вы прогнозируете, что скоро такие прецеденты будут?
Думаю, да, как минимум будут попытки. Это сложно, на это уходят годы. У меня ушло много времени на то, чтобы я мог откровенно сказать, что у меня за рубежом есть партнеры на высоком уровне индустрии. Не друзья, с которыми ты регулярно общаешься, а именно партнеры, которые могут предложить войти в интересный проект. Они, например, называют одну из самых успешных франшиз и спрашивают, хочу ли я поучаствовать в сиквеле. И сначала я не понимаю, зачем я нужен в этом проекте – риски минимальные, прибыль высокая. И тогда мне говорят: ну мы же партнеры. То есть ландшафт сразу же меняется. Такое бизнес-доверие – это пропуск в закрытый клуб.
Несколько месяцев назад ваш уход из «Газпром-медиа» стал для всех большой неожиданностью. С тех пор руководство в ГПМ значительно обновилось, все уже привыкли к серьезным перестановкам в топ-менеджменте компании. Ваш уход – одно из звеньев этой цепи обновления?
Не совсем. На самом деле я просто выполнил все задачи, которые ставил перед собой и перед КИТом, даже можно сказать, перевыполнил. Настало время выбирать: развивать дальше КИТ – а куда развивать? Во всех направлениях своей деятельности группа компаний в числе лидеров. Почивать на лаврах и перелистывать буклеты с дюжиной индустриальных рекордов – это не мое. А можно попытаться создать еще одну компанию, которая сфокусируется исключительно на том, что меня увлекает. Я выбрал второе. Выбрал, что называется, с чистой совестью, потому что КИТ – высокоприбыльная, крепко стоящая на ногах, крутая группа компаний, с огромной экспертизой, уникальными людьми и долгосрочными контрактами.
Давайте поговорим про российскую индустрию в целом. Как бы вы вообще оценили ее состояние по мере постепенного выхода из коронакризиса? Какие у нее дальнейшие перспективы?
Я по привычке смотрю с оптимизмом в будущее, хотя причин для этого немного. Последствия пандемии будут преодолеваться еще долго. Есть один фактор, который отчасти нивелировал те проблемы, которые возникли. Это рост онлайн-платформ, который очень сложно назвать эволюционным. Он связан с тем, что люди сидели дома. Из-за этого инвестиции в видеосервисы стали расти как на дрожжах, что для индустрии хорошо. С точки зрения производителей объем денег вырос. То, что сами платформы при этом в минусе, производителей и самих владельцев видеосервисов не слишком беспокоит. Кроме IVI, все они в России являются витринами крупных корпораций, которые могут себе позволить аллоцировать затраты на вложение в лояльность потребителя. Для них это маркетинговые расходы, которые сами по себе всегда невозвратные по определению.
Вы считаете, что у платформ в среднесрочной перспективе нет никакой необходимости выходить на прибыль?
Конечно, ни один акционер так не скажет. Но прибыль в этом сегменте есть у считанных сервисов. Даже операционная прибыль крупнейших мировых платформ очень сомнительная. Но это же никого не смущает. Да, это отчасти похоже на пузырь. Но есть, например, международная корпорация, у которой уровень лояльности аудитории на 74 процентов определен наличием контента. Не заработав лояльности, ты не получишь сверхприбыль. Я думаю, что в связи с этим есть угроза падения качества контента и его разнообразия: чем больше инвестиций, тем выше потребности в контенте, но и тем сильнее сомнения в том, что именно запускать. Я недавно проводил исследование, в ходе которого выяснил, что в мире в 2019 году было 28 успешных по формальным признакам полнометражных фильмов. Из них оригинальными оказались только четыре! В студиях говорят, что мощных хороших оригинальных историй практически нет. При этом доковидный 2019 год запомнился изобилием фильмов на любой вкус. С тех пор лучше ситуация точно не стала – по крайней мере, в прокате. Но и на стримингах может произойти то же самое.
Ваше исследование в первую очередь говорит о том, что кинотеатры чем дальше, тем больше превращаются в место, где люди встречаются с франшизами.
Именно. Чем больше экран у людей дома, чем лучше его качество, тем меньше необходимости идти в кинотеатр – если там не стоит, например, фильм МСТИТЕЛИ: ФИНАЛ. Или скоро выйдут продолжения АВАТАРА – думаю, каждый из них соберет больше 4 миллиардов долларов.
Что вы думаете по поводу прозрачности данных о просмотрах на платформах?
Я считаю, что нужно делать общедоступные счетчики, аналогичные ЕАИС – это снимет все вопросы. Это реально, так как у нас есть нормальное профессиональное сообщество, та же АПКиТ, которая четко высказалась за их внедрение.
Но возникновение ЕАИС стало возможным благодаря тому, что у продюсеров было большое желание и главное – возможность надавить.
Понимаете, когда вы давите на киносети, это одна история. Когда же давление идет на платформы, входящие в состав мощных холдингов, это намного сложнее. Но и этот вопрос, думаю, вскоре решится.
