Аналитика

Во второй день IX Слета аниматоров, который проходит в кластере анимации и видеоигр инновационного центра «Сколково», состоялась сессия «Экономика медиа и генеративный ИИ: почему внедрение неизбежно». Единственным спикером выступил Антон Ворыхалов – директор по развитию бизнеса Blooper.ai, экс-стратег Disney и Paramount. Он показал, как устроена реальная экономика медиа‑индустрии и почему без генеративного ИИ рынок в ближайшие годы просто не выживет.

Кинопрокат: маленькая выручка и высокий риск

Ворыхалов начал с разбора базовой экономики студий. По его словам, кинопрокат дает студиям лишь около 5% общей выручки от фильмов текущего года и еще 10–12% – за счет библиотеки прошлых релизов. При этом именно кинопрокат остается самым рискованным сегментом, средняя маржинальность которого всего 5–10%.

Спикер напомнил, что банкротства студий – не аномалия, а регулярная часть пейзажа. Исторический пример – студия Orion Pictures, выпускавшая, среди прочего, МОЛЧАНИЕ ЯГНЯТ и в итоге разорившаяся после нескольких неудачных релизов. Разбор кейса СИНДБАДА, последнего 2D‑мультфильма DreamWorks, продемонстрировал, как «нормальные» цифры в прокате оборачиваются катастрофой для студии. При бюджете $60 млн фильм собрал $80 млн. При этом к продакшен-бюджету добавляется еще $20–30 млн на маркетинг, который никогда не отбивается напрямую, а кассовые сборы делятся с кинотеатрами примерно пополам. В итоге из $80 млн студии остается порядка $40, а фактический результат – минус $50 млн при бюджете $60 млн.

Похожая история – с более камерным анимационным фильмом ТАЙНА КЕЛЛС: бюджет около $8 млн, скромный маркетинг, несколько миллионов, вернувшихся студии из проката, и итоговый убыток, сравнимый с продакшен-бюджетом, несмотря на номинацию на «Оскар». «Суровый бизнес» – так Ворыхалов описывает современную экономику студий: риск высок, запас прочности ограничен, любое отклонение от хита дорого стоит.

Миф о «золотых» мерче и лицензиях

Одна из устойчивых иллюзий вокруг крупных студий – что они «по‑настоящему зарабатывают на игрушках и футболках». Ворыхалов приводит оценки: суммарно лицензирование, мерч и сопутствующие продукты дают около 3% выручки, и львиную долю этих денег приносит Disney, фактически создавший категорию.

Маржинальность в этом сегменте действительно может достигать 50%, но с такими процентами в абсолютных величинах «бизнес не сделаешь». Для большинства студий это приятный, но далеко не определяющий бонус, и точно не универсальный ответ на провалы в прокате.

Где на самом деле зарабатывает Disney

Отдельный блок Ворыхалов посвятил разбору структуры доходов Disney – как главного референса для отрасли. С его слов, последний год, когда основным источником прибыли компании были фильмы и анимация, – 1969‑й. Уже в 1970–1980‑е ключевым драйвером стали парки, а затем – кабельное и спутниковое телевидение. Сегодня на парки (включая круизы Disney) приходится около 15% общей выручки компании, при этом инвестиции в парки гигантские и окупаются десятилетиями. В качестве примера привели парижский Disneyland, который строился с бюджетом, выросшим с $1 до более чем $3,5 млрд, и фактически окупился только спустя около 30 лет. Половина американцев, по оценке спикера, берет кредиты, чтобы съездить в Disneyland, средний чек поездки – порядка $2 тыс.

Парки маржинальны (около 30%), но значительная часть этой маржи возвращается в CAPEX – строительство и обновление аттракционов. При этом цены на билеты уже на пределе: после ковида они резко выросли, и дальнейшее повышение чревато потерей аудитории. В 2025 году, по оценке Ворыхалова, до 72% прибыли Disney пришлись именно на парки и круизы (примерно $2,5 млрд выручки только у круизного направления).

Ключевой источник прибыли Disney в нулевые и 2010‑е годы – не кино и не парки, а кабельные и спутниковые каналы, прежде всего ESPN, главный спортивный канал США. В пиковые годы ESPN был подключен более чем в 90% американских домохозяйств? на нем шли основные спортивные события – NFL, NBA и другие «обязательные к просмотру» турниры. Маржа по кабельным каналам достигала 30–40%, и до трех четвертей прибыли Disney обеспечивали именно кабельные и спутниковые каналы, а не громкие премьеры в кинотеатрах. Модель проста: студия покупает права, упаковывает их в канал и продает пакет операторам. Операторов немного, биллингом и работой с клиентом занимаются они, а студия получает стабильный денежный поток.

Сегодня этот сегмент сжимается: аудитория стареет (средний возраст фаната спорта в США – 60–65 лет), число домохозяйств, подписанных на кабельное ТВ, упало примерно вдвое. Часть падения удалось компенсировать повышением цен, но в условиях конкуренции со стримингами эта стратегия уперлась в потолок.

Стриминг: убыточная мечта о будущем

Когда модель кабельного телевидения начала давать трещины, все крупные студии пошли в стриминг по логике «раз у Netflix получилось, получится и у нас». Ворыхалов подчеркивает: эта ставка до сих пор не оправдалась. Если упрощать, около четверти выручки крупных медийных холдингов сегодня приходится на стриминги – и это структурно убыточный бизнес:

• в первые постковидные годы почти все крупные платформы показывали устойчивые убытки;
• даже сейчас маржинальность в районе 5% и крайне нестабильна;
• отток подписчиков достигает 100% базы в год: пользователи «мигрируют» от хита к хиту, подписываясь и отписываясь вслед за конкретными тайтлами;
• маркетинговые расходы растут, а зависимость от очень узкого набора хитов (2–3 сериала‑«локомотива» у той же Paramount) делает модель еще более хрупкой.

По словам Ворыхалова, даже Netflix, долгое время считавшийся эталоном качества и устойчивости, сегодня сталкивается с падением просмотра и нервной реакцией рынка на каждую отчетность.

YouTube и смена определения качества

На этом фоне YouTube становится главным бенефициаром изменения потребления контента. Еще три года назад по доле просмотра в США он шел примерно вровень с Netflix (по 8%), сейчас:

• доля YouTube выросла до примерно 13%;
• Netflix остался на уровне около 7%;
• суммарные активы Disney в традиционном и стриминговом сегменте дают сопоставимые 8%, но по отдельности уступают YouTube.

Ключевой сдвиг – в определении «качества». По формулировке Ворыхалова, больше не работает старое понимание, что «качественный контент» – это дорого снятый фильм или сериал с большим продакшеном. Качество теперь – это то, что алгоритм точно подбирает под конкретного зрителя: «YouTube может рекомендовать вам ролики со ста просмотрами – и попадать идеальнее, чем Netflix с его супердорогими сериалами. Качественный контент – это тот, который лично мне интересен, а не тот, который стоил дорого».

При условно бесплатном производстве и колоссальной библиотеке YouTube в этой логике обыгрывает традиционный продакшен: студии не могут конкурировать с персонализацией и объемом.

Российский контекст: субсидии, кабель и убыточный стриминг

Отдельный блок Ворыхалов посвятил сравнению с Россией. По его оценке, кинопрокат в России в среднем чувствует себя лучше за счет существенного объема госcубсидий: около 35 млрд рублей в год – сопоставимо со всем рынком проката. Эти деньги частично уходят и в сторону стримингов, но в любом случае создают «подушку», которой нет у западных студий. Полноценных парков масштаба Disneyland в России нет, а то, что есть, выглядит заметно слабее и по экономике, и по охвату.

Кабельные каналы при этом остаются прибыльными и относительно стабильными. Отток абонентов минимален при подписке около $3 в месяц. Кабель часто «зашит» в пакет операторов («Ростелеком», МТС и т.д.), что дает им устойчивый денежный поток. В составе таких пакетов же развиваются и видеосервисы – тот же KION, чьи финансовые показатели во многом обеспечены именно кабельной составляющей.

Зато стриминговый рынок в России, по словам Ворыхалова, почти полностью повторяет американскую модель: много игроков, хронические убытки, борьба за внимание, привязанная к единичным хитам. Попытка вырастить устойчивый бренд «платформы качественного контента» пока не удалась: зритель подписывается на конкретный тайтл, а не на логотип. Дополнительное давление создает рекламный рынок, значительная часть которого уходит на платформы вроде Ozon и Wildberries в формате retail media.

Генеративный ИИ: от магических ожиданий к рабочему инструменту

Переходя к генеративному ИИ, Ворыхалов описывает эволюцию отношения индустрии к технологиям:

• Этап «волшебной кнопки» – вера в то, что скоро можно будет «нажать Enter и получить готовый фильм».
• Текущий этап – понимание, что ИИ не заменяет сценаристов и режиссеров, но позволяет иначе устроить производство.

Он подчеркивает важный консенсус: сценарий и системная работа с историей остаются человеческим доменом: «Как будто ни один вменяемый человек сейчас не считает, что AI напишет сценарий. И это хорошо».

При этом статистика Голливуда демонстрирует, в насколько бедной среде рождаются новые истории: из 505 фильмов, выпущенных за последние пять лет, лишь около 10% основаны на оригинальных сценариях, разработанных внутри студий. Все остальное – адаптации книг, игр, пьес и уже известных IP.

В такой ситуации ИИ логично становится инструментом дешевого прототипирования, визуального и нарративного тестирования большого количества идей, а также снижения порога риска для экспериментов за пределами «очередной итерации Marvel или Звездных войн».

Экономика: почему AI‑анимация будет неизбежна

Ключевой аргумент Ворыхалова в пользу неизбежности внедрения генеративного ИИ – сухая экономика. Он сравнивает бюджеты: классические анимационные хиты уровня ЛУКИ и ЭНКАНТО обходятся в районе $120 млн за продакшн, плюс еще $30–50 млн на маркетинг, который не возвращается напрямую. Даже при узнаваемости и наградах эти проект не всегда окупаются в прокате. Любая «обычная» анимационная лента сопоставимого уровня тоже требует десятков и сотен миллионов долларов.

На этом фоне полнометражный анимационный фильм, созданный с активным использованием ИИ‑инструментов, уже сегодня может стоить порядка пары миллионов долларов – с живым сценарием, живой режиссурой и продакшн-командой, к которой добавляются несколько AI‑аниматоров. При этом ключевая экономия приходится на объем ручной анимации и часть технических процессов. Стоимость вычислительных ресурсов (токенов) – доли от общего бюджета.

По оценке Ворыхалова, даже громкие заявления о полумиллионных затратах на токены в ряде проектов выглядят сильно завышенными. На уровне публичной отчетности заметно, что ведущие игроки в генеративном видео уже сегодня работают с положительной маржой 20–25% по токенам.

Практика: где AI уже «нормально работает»

На уровне прикладных кейсов Ворыхалов особенно выделяет:

• соцсети – короткие ролики с «людьми‑фруктами», которые активно смотрит массовая аудитория;
• рекламу – по его оценке, в России уже 50–70% рекламных роликов так или иначе делаются с использованием ИИ. Результат: сокращение продакшн-бюджета примерно с 10 млн до 1 млн рублей за ролик, а также ускорение производства при приемлемом уровне качества для рынка.

«Против экономики не попрешь. Если в 10 раз дешевле и достаточно хорошо – отрасль рано или поздно туда перейдет», – отмечает спикер.

В этом смысле AI‑продакшен уже перестал быть экспериментом – по крайней мере в рекламе и digital‑контенте. Речь идет не о замене людей, а о переразметке задач: кто-то пишет сценарий, кто-то собирает пайплайн поверх моделей, кто-то управляет креативным результатом.

Что это значит для анимации и медиа‑рынка

Завершая выступление, Ворыхалов вернулся к главному тезису: внедрение генеративного ИИ в медиа – не вопрос идеологии, а вопрос выживания бизнес‑модели.

Кратко логика выглядит так:

• традиционные источники роста (кинопрокат, парки, кабель) либо стагнируют, либо структурно исчерпаны;
• стриминг в текущем виде убыточен и сильно зависит от Big Tech и поведения зрителя;
• конкуренция за внимание ужесточается, YouTube и платформы пользовательского контента меняют само представление о «качестве»;
• одновременно генеративный ИИ уже умеет удешевлять производство, расширять воронку экспериментов с новыми историями и снижать порог входа в сложную визуальную анимацию.

Для продюсеров и анимационных студий это подразумевает несколько практических выводов:

• Работать с ИИ придется всем. Вопрос не в том, «заменит ли он художников», а в том, кто первым встроит ИИ в пайплайн так, чтобы за те же деньги делать больше попыток и качественнее отбирать хиты.
• Окупаемость проектов будет считаться по‑новому. В условиях, когда $120-миллионные мультфильмы ЛУКА и ЭНКАНТО не гарантируют окупаемости, а двухмиллионный AI‑мультфильм уже становится реальностью, расстановка сил будет меняться.
• Рынок будет дробиться. Появление AI‑студий с кастомными пайплайнами и гибридным продакшеном открывает нишу для небольших команд с сильной экспертизой, которые могут конкурировать не размером бюджета, а эффективностью его использования.
• Точка выбора – сейчас. По оценке Ворыхалова, отрасль прошла «первые два шага из ста» по внедрению генеративного ИИ. Те, кто войдут в этот процесс на раннем этапе, будут определять стандарты и забирать маржу.

С учетом общей картины – падающей доходности традиционных медиа, сжатия кабельного рынка и давления Big Tech – ИИ в анимации и продакшене перестает быть «опцией для энтузиастов» и превращается в базовое условие экономической устойчивости.

19.07.2026 Автор: Дмитрий Некрасов