Дмитрий Нартов: «Отрасли надо хотя бы пару лет без потрясений, тогда сформируется ресурс для развития»
Генеральный директор сети кинотеатров «Киномакс» подвел итоги 2025 года, а также сформулировал главный вызов и главный ресурс для отрасли на 2026-й
Генеральный директор сети кинотеатров «Киномакс» Дмитрий Нартов редко выходит в публичное поле: предыдущее большое интервью БК он дал еще в 2023 году. За это время крупнейшая киносеть России, входящая в тройку лидеров рынка, прошла через многое, перестраивая бизнес под новую контентную реальность, меняющееся поведение зрителей и растущее регуляторное давление. В новом разговоре с БК гендиректор сети подвел итоги новогоднего проката и всего 2025 года для компании, рассказал о взаимодействии с дистрибьюторами, роли экспертной интуиции в прогнозировании сборов и о планах по развитию новых форматов кинотеатров, а также сформулировал главный вызов и главный ресурс для отрасли на 2026 год.
Начнем с новогодних каникул. Какие итоги вы подвели для «Киномакс» по новогоднему прокату 2026-го? Что стало драйвером и насколько фактические сборы совпали с планом?
Мы всегда готовимся к новогоднему прокату заранее: собираем обратную связь от директоров кинотеатров, обсуждаем стратегию с маркетингом, акционер тоже вовлечен. Это самый планируемый период года. И лично я, и моя команда результатами новогодних праздников довольны. Да, если копнуть глубже, можно найти места, где нужно было аккуратнее отработать с ценой, но главное – не перегнуть палку. В этот раз мы прошли праздники, на мой взгляд, достаточно сбалансированно. Мы немного недобрали по рыночной доле – примерно 0,4 процента к прошлому году. Но я объясняю это тем, что работали все кинотеатры страны, и люди шли в ближайший зал, в том числе те, кто обычно почти не ходит в кино. В такие периоды доли сетей всегда немного размазываются. Со 2 января команда работала в ежедневном режиме: мы оперативно корректировали цены и сетку, держали руку на пульсе по посещаемости.
В поведении аудитории на новогодних каникулах вы заметили какие-то сдвиги по сравнению с прошлым годом?
Кардинальных изменений я не увидел. Главный тренд последних лет – фактическое исчезновение очередей. Продажи максимально ушли в онлайн и терминалы, поэтому мы спокойно обслуживаем и бар, и тех, кто в бар не заходит. Нам очень хотелось решить задачу повторяемости прихода зрителей в кино в новогодний период. Исследования показывают, что за новогодние каникулы зритель в среднем посещает один релиз. В этот раз линейка была сильной, и нам очень хотелось, чтобы он пришел хотя бы дважды. Мы предлагали дистрибьюторам перекрестные промо-механики, но часть партнеров сочла их рискованными для имиджа картин и отказалась. Думаю, мы могли бы завести людей на второй круг, но здесь потенциал пока не реализован.
Насколько сегодня ваш зритель чувствителен к цене билета? Можно ли говорить о «красной линии»?
Зритель всегда чувствителен к цене, но специфика в том, что в кино ходят редко. Человек, который был в кинотеатре год назад, зачастую не помнит, сколько стоил билет. Он открывает интернет, видит, что цены у основных игроков примерно одинаковые, и принимает решение исходя уже из текущего уровня своего финансового состояния. В новогодние праздники все понимают: это пик, цены выше. По моим наблюдениям, первые три дня чувствительность к цене минимальна, заполняемость близка к стопроцентной. Здесь все упирается в точность прогнозирования: если аналитика и маркетинг правильно выставили цены, вы получаете максимум выручки; если переоценили спрос – не полностью заполненные залы; недооценили – залы раскуплены в первые часы, и вы не заработали столько, сколько могли. После 3 января чувствительность растет: зритель начинает сравнивать цены. Он готов ехать чуть дальше, но там дешевле. После праздников рынок откатывается к стандартным ценам, и если кто-то пытается держать новогоднюю наценку, то оказывается вне рынка – люди видят разницу в 15–20 процентов и голосуют рублем. «Красная линия» всегда индивидуальна. Для кого-то 300 рублей за билет – уже потолок, и он просто не ходит в кино. Для кого-то нормой являются билеты по 600–700 рублей в Москве. При этом для постоянного гостя премиального торгового центра даже 5000–8000 рублей за билет не выглядят странными. У каждого кинотеатра формируется своя аудитория со своим ценовым порогом, и задача маркетологов – знать его и правильно использовать.
Если говорить об итогах всего 2025 года, как сработал «Киномакс» и какие показатели для вас ключевые?
Мы уже подвели быстрые итоги, глубокий анализ делаем после финальной финансовой отчетности. Для меня важна не только выручка, а доходность предприятия в целом. В 2025 году мы выполнили годовой план на 103 процента. Считаю это показателем довольно точного планирования. Если разбивать по кварталам, то картина менее ровная: в третьем квартале мы заметно промахнулись по ожиданиям, но компенсировали это в другие периоды. Ближе к концу февраля каждого года мы собираем директоров всех кинотеатров, проводим большую конференцию, где детально разбираем итоги года и новогодних праздников – и по выручке, и по плановым мероприятиям, и по затратам.
Какие релизы 2025 года для вас стали показательными в плане взаимодействия с дистрибьюторами – росписи, маркетинга, длинного «хвоста»?
В начале 2025 года на внутренней конференции по будущим релизам мои сотрудники иногда не могли показать даже баннер будущего фильма. То есть за год до выхода у нас нет достаточного набора материалов, чтобы нормально представить продукт команде. Да, нам говорят про поддержку, про партнеров, но с точки зрения кинотеатрального планирования этого мало. Нам нужно больше ранней и конкретной информации. Если говорить о позитивных кейсах, я бы отметил фильмы ПРОРОК. ИСТОРИЯ АЛЕКСАНДРА ПУШКИНА, БАТЯ 2. ДЕД, АВГУСТ, ГОРЫНЫЧ, УЖАСТИКИ. ОЖИВШИЕ РИСУНКИ. Мы традиционно неплохо работаем с «Централ Партнершип», «НМГ Кинопрокат», «Атмосферой Кино», «Вольгой», «Экспонентой». В 2025 году дистрибьюторы этих картин шли с нами в плотном партнерстве и по маркетингу, и по росписи, и по спецактивностям. Мы результатом довольны и, насколько я понимаю, они – тоже.
Насколько острой остается проблема недорекламированных релизов и позднего подключения кинотеатров к промо?
Ключевая проблема – не столько отсутствие рекламы как таковой, сколько поздний диалог. Наши маркетологи фиксируют, что дистрибьюторы часто приходят уже на поздней стадии, когда встроить дополнительные механики в наши коммуникации очень сложно. Есть позитивный тренд: ряд партнеров начинает работать с сетями персонализированно – не «общим пакетом», а под конкретную сеть. Это направление нам близко, мы к нему давно призываем. В свое время мы так активно работали с Disney, сейчас к этому формату подключаются и российские мейджоры. Со своей стороны мы развиваем CRM, чтобы максимально точно понимать портрет зрителя и коммуницировать с ним адресно. Зритель охотно участвует в розыгрышах, но результат прямо зависит от значимости приза: мерч – это один уровень вовлеченности, дорогой телефон или планшет – совсем другой. Здесь ответственность общая: дистрибьютор и продюсер должны заранее закладывать бюджеты и форматы, сети – качественно работать со своей аудиторией. Прекрасно себя зарекомендовали предпремьерные показы с приездом актеров. Правда, эти мероприятия становятся все дороже и дороже, но мы стараемся находить бюджет или делить его с партнерами.
За годы доминирования российского кино в прокате продюсеры и дистрибьюторы стали лучше понимать кинотеатр как бизнес-платформу?
Да, диалог стал заметно плотнее и профессиональнее. Многие понимают: работать с кинотеатрами только через единый медиаплан уже недостаточно. Нужен персональный подход к сетям: отдельные активности, кастомные промо, учет специфики аудитории и локаций. Мы это видим по действиям основных игроков: они чаще приглашают нас на ранние показы, советуются по механикам, ищут совместные коллаборации на стадии длинного «хвоста». Это путь к более предсказуемому и взаимовыгодному результату, и отрасль в эту сторону движется. Каким вы сегодня видите зрителя «Киномакс»? Как изменились его портрет и поведение? В возрастном срезе больших изменений нет. Меняется жанровая структура – и за ней смещается аудитория. Сейчас на первый план выходит семейное и традиционное кино: сказки, фольклор, семейные истории. В новогодний период это особенно заметно. Соответственно, по количеству посещений доминирует семейный сегмент: многие семейные релизы стабильно собирают от 500 миллионов рублей до миллиарда и выше. Спрос на другие жанры никуда не делся. Качественное военно-патриотическое кино, если оно хорошо снято, отрежиссировано и подано, собирает и старшую аудиторию, и молодежь. АВГУСТ – хороший пример фильма, который смотрели зрители очень разных возрастов. Проблемное место – молодежь, завязанная на современных субкультурах и играх. Пока мы почти не производим отечественных релизов, которые попадают в их интересы так же точно, как ПЯТЬ НОЧЕЙ С ФРЕДДИ попал в игровую аудиторию на Западе. Здесь есть большой резерв. По экономике: средний чек растет – и по билету, и по бару. В целом посещаемость в 2025-м снизилась. В эти новогодние праздники – выросла, надеюсь, что восстановится в этом году. Оценить сейчас повторяемость визитов конкретного зрителя без итоговой CRM-аналитики 2025 года я не готов.
Стали ли зрители более требовательными к сервису и комфорту?
Запрос на комфорт заметно вырос. Люди хотят удобных кресел, и мы активно обновляем кресельный фонд. В 2025 году заменили ветхий фонд во многих кинотеатрах, ставим повсеместно кресла повышенной комфортности – удобные реклайнеры или слайдеры с мягкими сиденьями. До 2022-го мы много инвестировали в премиальные форматы – Dolby Atmos, IMAX, D-BOX и прочие. Сейчас, когда международные партнеры ушли, стало меньше маневра в этой части, и мы концентрируемся на том, что нам сейчас доступно: качество кресел, звука, картинки, реконструкция залов, атмосфера в фойе. Активно меняем ламповые проекторы на лазерные.
Как вы сейчас балансируете между инвестициями в технологии и в сервис/атмосферу?
Раньше технологические инвестиции – звук, форматы, экраны – были в приоритете, но всегда в связке с дизайном и атмосферой. Сейчас фокус сместился в сторону сервисных решений, хотя технологическое обновление тоже продолжается. Мы избавились от очередей за счет онлайн-продаж, развиваем сценарии заказа из зала, доставки из бара/ресторана прямо к креслу. Одновременно нам приходится учитывать новые реалии: нестабильный интернет, перебои связи, частые эвакуации. Магазин в такой ситуации просто закрывается, а мы должны обеспечить человеку просмотр фильма. Поэтому много вкладываемся в регламенты гостеприимства, чтобы в любых обстоятельствах разрешить ситуацию в пользу зрителя и сохранить его лояльность.
Ведете ли вы спецпоказы, ретроспективы, мероприятия для сообществ? Насколько для вас актуальна идея «кинотеатр как культурный хаб»?
Да, это для нас живое и развивающееся направление. У нас есть сотрудники, отвечающие за ретроспективный и специальный показ. Мы подбираем темы и лекторов исходя из интересов нашей аудитории, часто предварительно опрашиваем зрителей. Наиболее активно это направление развилось в Казани, затем идут крупные регионы и Москва. Конечно, по масштабу мы не конкурируем с флагманами вроде «Октября», но в своем сегменте растем. По объему выручки спецпоказы никогда не заменят основной прокат. Но с точки зрения имиджа бренда, углубления отношений с аудиторией, формирования сообщества – это важный элемент. Сейчас мы прорабатываем новый формат общения со зрителем, где эта «культурнохабовая» составляющая будет играть значимую роль. Подробности позже, пока это мысли и планы.
Как вы работаете с прогнозированием сборов? Насколько ваши модели оказались точными по итогам 2025 года?
Наша модель – это сочетание данных, экспертной интуиции и здравого смысла. Просчитать релиз «в ноль» нельзя, и практика это доказывает каждый раз. Итоговый результат – зачастую сюрприз и для продюсера, и для дистрибьютора, и для нас. Мы учитываем жанр, актерский состав, силу бренда или франшизы, период выхода, возрастной рейтинг, конкурентное окружение, профиль нашей аудитории в конкретных городах. На базе этого присваиваем фильму внутренний рейтинг и строим кассовые ожидания. Планы корректируем ежеквартально. Факт 2025 года – выполнение плана на 103 процента – говорит о том, что наша система прогнозирования на длинной дистанции работает достаточно точно. Внутри года бывают отклонения по кварталам, но по году мы попадаем в цель.
Какие риски вы считаете ключевыми для сетевого кинобизнеса на ближайшие два года?
Для меня главные риски – регуляторные и конкуренция за досуг. Регуляторные и политические решения приводят к глобальным потрясениям, от которых аудитория восстанавливается медленно. За этим следуют изменения в финансах, технологиях, контенте. Нельзя бесконечно кормить зрителя одной и той же «гречкой» – это полезно, но рано или поздно надоедает. В кино это начинает влиять на интерес к формату. Конкуренция за досуг тотальная: с нами соперничают не только стриминги, но и игровые сервисы, социальные сети, глобальные экосистемы и платформы. Они борются не только за свободные часы, но уже и за сон зрителя. Любой час внимания, который человек отдает другому формату – это час, который он не проведет в нашем кинотеатре.
Как вы оцениваете диалог государства и кинобизнеса с точки зрения интересов кинотеатров? Что помогло, а что осложнило жизнь?
На сегодня диалог, на мой взгляд, в зоне взаимного понимания, и важно это сохранить. В период пандемии государство очень серьезно помогло отрасли. Это была первая действительно ощутимая и своевременная поддержка за все время моей работы. Текущая господдержка в основном сфокусирована на малых городах с населением до 50 тысяч; мы в этих программах не участвуем, поэтому глубоко оценивать их эффективность не буду. А вот что нам объективно усложняет жизнь – это лавинообразный рост отчетности и цифровых контуров контроля. «Честный знак», ЕГАИС и прочие системы работают нестабильно, особенно на фоне периодических отключений интернета. Это вынуждает нас наращивать IT-персонал и инфраструктуру просто ради поддержки отчетности, а не ради улучшения сервиса для зрителя. Плюс есть нюанс с налоговыми изменениями. Второй раз за несколько лет переход на новую ставку НДС (сначала с 18 до 20 процентов, теперь с 20 до 22 процентов) приходится на ночь с 31 декабря на 1 января. Для отрасли, которая работает в праздники, это крайне неудобный сценарий: IT-команды вынужденно встают в пять утра в новогоднюю ночь, чтобы перевести все кассы на новый НДС до открытия кинотеатров.
Если сформировать краткий шорт-лист регуляторных решений, которые могли бы поддержать кинотеатры в 2026-2027 годах, что бы вы туда включили?
Первое – хотя бы на пару лет прекратить любые новые изменения и дать рынку пожить в уже существующей системе. Нам нужна пауза в экспериментах. Второе – не возвращаться к идее обложения кинодеятельности НДС. При нынешней доле отечественного кино это было бы крайне болезненным шагом. Третье – не повышать дальше ключевые налоги: НДС, налог на прибыль, НДФЛ. Любое такое повышение напрямую бьет по финансовому результату сетей. Четвертое – довести до ума все государственные программные комплексы, отвечающие за учет и отчетность, чтобы они работали стабильно и не требовали от бизнеса постоянной «ручной поддержки». Отдельно я бы подчеркнул тему контента: если государство субсидирует производство, логично ожидать, что часть субсидируемых релизов будет выходить летом, а не концентрироваться только в новогоднем окне. Сейчас мы видим первые шаги в этом направлении, в том числе по крупным релизам. ХОЛОП 3, БОГАТЫРИ и КОЛОБОК – это правильный вектор.
Как вы оцениваете перспективы регионального рынка для «Киномакс» и ваши планы по развитию сети?
Многие регионы развиваются динамичнее Москвы и по отдельным жанрам показывают результаты лучше. В эти новогодние праздники, по нашим ощущениям, Москва отработала хуже регионов: в столице огромный выбор альтернативного досуга, и это объективно влияет на долю кинотеатра в свободном времени горожан. Стратегически наш приоритет – Москва и города-миллионники. Есть крупные города, где нас пока нет – Новосибирск, Краснодар, Санкт-Петербург. Сказать, в каком именно виде мы туда зайдем, я сейчас не могу, но мы открыты к диалогу. Площадок для развития не много, часто они появляются, когда кто-то из игроков принимает решение выйти из бизнеса и продать действующий кинотеатр. Тогда мы включаемся в переговоры. В этом году у нас будет стенд на выставке NetMall: мы планируем активнее заявить о себе девелоперам и показать свои возможности. Задача на ближайшие годы – продолжать развитие, но с сохранением финансовой устойчивости. От подписания договора до открытия объекта иногда проходят годы – это нормально для нашей отрасли, и мы к этому готовы.
Если говорить об ожиданиях на 2026 год, какие целевые ориентиры вы закладываете по спросу и выручке?
В базовом сценарии мы хотели бы вырасти примерно на 20 процентов по посещаемости и до 10 процентов по выручке, сохранив темп, сопоставимый с инфляцией. Основная цель – вернуть ту часть аудитории, которой мы недосчитались в 2025 году.
Есть ли у вас внутренний список ключевых релизов 2026 года, на которые вы особенно рассчитываете?
Да, безусловно. Среди важных для нас проектов – ГОЛОДНЫЕ ИГРЫ. РАССВЕТ ЖАТВЫ, которые будут в официальном прокате, ЖЕНА И ПЕС Гая Ричи, ВОТ ЭТО ДРАМА!, БИТВА МОТОРОВ. Отдельно выделю анимационные и семейные релизы, в том числе СМЕШАРИКИ, ЛУНТИК, КОЛОБОК, заявленные на лето. Может, будет что-то еще, но я про это ничего пока не знаю (а должен уже!). И, конечно, крупные новогодние проекты – они традиционно формируют значимую часть годового результата.
Какие стратегические изменения вы планируете в «Киномакс» в 2026 году?
Во-первых, мы развиваем новые форматы кинотеатров. Подробности пока рано раскрывать, но это не косметика, а именно новые концепции. Во-вторых, переписываем ядро сайта. Сегодня более 75 процентов продаж идет через собственный сайт «Киномакс», и мы хотим сделать его стабильнее и функциональнее: улучшить UX, расширить возможности для зрителя, глубже интегрировать программу лояльности. В-третьих, продолжим обновление кресельного фонда и развитие премиальных залов – замена стандартных кресел на более комфортные влечет за собой реконструкции и изменение зонирования. В-четвертых, продолжаем переход на лазерные проекторы. Это и про картинку, и про экономику эксплуатации. Мы будем отдельно промоутировать это как улучшение качества кинопросмотра для зрителя. И, наконец, летние кинотеатры: после успешного запуска в Москве в 2025 году мы планируем открыть еще несколько площадок – одну в Москве и несколько в регионах. Сейчас идут финальные переговоры, и после их завершения мы подробнее расскажем о локациях и формате.
Если коротко сформулировать главный вызов и главный ресурс для кинотеатрального бизнеса в 2026 году, что бы вы назвали?
Главный вызов – неопределенность в правилах игры: любые новые, резкие изменения в регуляторике, налогах, доступе к технологиям или контенту. Главный ресурс – стабильность. Стабильность в отношениях с регулятором, партнерами и зрителем. Если нам дадут хотя бы пару лет без потрясений и постоянных изменений, отрасль сама создаст ресурс для развития: инвестирует в качество, модернизацию, новые форматы и будет спокойно возвращать зрителя в залы. Именно этого нам сейчас больше всего не хватает.
Фото: сеть кинотеатров «Киномакс»
